Metody i techniki zarządzania. Strategiczna karta wyników.
Problemy z wdrażaniem strategii:
Bariery metodyczne
Bariery operacyjne
Niezrozumiałe priorytety
Słaba komunikacja
Brak orientacji na klienta
Zły zakres kontroli
Brak motywacji i satysfakcji
Zła organizacja procesów
Bariery strategiczne
Niezrozumienie misji
Brak strategii (45%)
Motywacja a strategia (47%)
Brak systemu wdrażania (45%)
Budżet a strategia (57%)
Geneza strategicznej karty wyników - Robert Kaplan (Harvard Uni) i David Norton (Nolan, Norton & Co.)
Pilot w kabinie samolotu;
BSC jest systemem kontroli strategicznej, umożliwiającym tworzenie strategii i działań w długim okresie.
Założenia strategicznej karty wyników:
Tradycyjne mierniki działalności nie obejmują zagadnień konsumenta i konkurencji - generują zatem mocne sygnały, brak słabych.
Strategie długoterminowe powinny być sprzężone z działaniami krótkookresowymi poprzez mierzenie i monitorowanie efektywności na poziomie operacyjnym.
Zmotywowanie („zaangażowanie i zmuszanie”) pracowników, by podjęli wszystkie działania i dokonali zmian - wspieranie procesu delegowania.
Cele w poszczególnych perspektywach muszą być powiązane między sobą zależnościami przyczynowo-skutkowymi.
Cele muszą być zrozumiałe dla wszystkich.
Dla każdego z celów muszą zostać zdefiniowane mierniki osiągnięć (KPI) oraz działania służące osiągnięciu planowanej wartości.
Wdrożeniu BSC musi towarzyszyć dobra komunikacja.
BSC musi być powiązane z systemem zarządzania w organizacji.
Cel BSC - osiągnięcie strategicznej i operacyjnej doskonałości poprzez:
Koncentrację na kluczowych procesach i działaniach kreujących wartość dodaną dla organizacji;
Koncentrację na konkretnych działaniach;
Świadomość, że sukces organizacji mierzony jest nie tylko za pomocą mierników finansowych;
Wychodzenie poza perspektywę funkcjonowania organizacji;
Włączenie kluczowych pracowników w proces zarządzania strategicznego i zbudowanie organizacji uczącej się
Dlaczego Zrównoważona Karta Wyników?
Równowaga między perspektywami;
Równowaga między miernikami ilościowymi i jakościowymi, finansowymi i pozostałymi;
Równowaga między możliwościami tworzonymi przez otoczenie i opcji, na której koncentruje się uwaga organizacji;
Równowaga między sposobem tworzenia strategii opartym na przekazie jednostronnym i dwustronnym;
Równowaga między interesami osobistymi i pragnieniem wspierania organizacji.
System strategicznej karty wyników
Perspektywy SKW
Proces wdrożenia BSC
Kluczowe czynniki sukcesu wdrożenia
Poparcie Zarządu
Zmiana mentalności pracowników (wymogi: procesowe postrzeganie organizacji, konieczność zmian)
Zaangażowanie pracowników („zmotywowanie i zmuszenie”)
Kaskadowanie SKW
Powiązanie z systemem tworzenia wartości przedsiębiorstwa (VA)
Powiązanie SKW z systemami budżetowania i motywowania
Przejście na poziom operacyjny
Konieczność wbudowania w strukturę organizacyjną systemu nadzoru i zarządzania kartą
Ciągłe doskonalenie
Strategiczna Karta Wyników
Działania operacyjne
Działania strategiczne
System pomiaru
Co robić?
Jak robić?
Jak mierzyć kierunek zmian?
Finanse
Jak należy postępować wobec akcjonariuszy, aby osiągnąć sukcesy finansowe?
Klienci
Jak należy postępować wobec klientów, aby urzeczywistnić wizję?
Procesy
Które procesy powinniśmy udoskonalić, aby zadowolić klientów i udziałowców?
Innowacja i wzrost
Jak utrzymać potencjał i zmiany wzrostu, aby urzeczywistnić wizję?