Współczesne tendencje w kształtowaniu struktur organizacyjnych

Struktura dywizjonalna

Każdy dywizjon musi mieć:

• Niezależność rynkową

• Niezależność finansową

• Zdolność do generowania zysków

• Niezależność organizacyjną

Zalety

Wady

Jasno określone obszary uprawnień i odpowiedzialności kierowników poszczególnych dywizjonów Odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania Szybkość i trafność podejmowanych decyzji Zwiększenie aktywności innowacyjnej kierowników i wykonawców Względnie szybka reakcja na zmiany otoczenia, co przejawia się w łatwości tworzenia nowych dywizjonów, bądź odpowiedniego grupowania już istniejących Duża autonomia wyodrębnionych dywizjonów, idąca w parze z elastycznością tej struktury

Niebezpieczeństwo pojawiania się konfliktów pomiędzy poszczególnymi dywizjonami oraz pomiędzy nimi a organizacją jako całością Ryzyko wystąpienia tendencji do tworzenia zależności hierarchicznych pomiędzy dywizjonami, co prowadzi do nieformalnego powstawania dodatkowych szczebli i utraty elastyczności Niebezpieczeństwo niewłaściwego funkcjonowania centralnych komórek sztabowych i przekształcania się ich w centralne komórki liniowe Niebezpieczeństwo autonomizacji sztabów

Struktura projektowa - kierownik koordynujący projekt







Struktura projektowa - kierownik realizujący projekt




Zalety

Wady

Wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów (I i II; I>II) Bezpośrednie kontakty między członkami zespołu projektowego i zespołowe rozwiązywanie problemów (I i II) Krótkie drogi komunikacyjne i szybkie podejmowanie decyzji (II) Duża elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy (I) Znaczna aktywność innowacyjna członków zespołu projektowego (I i II; I<II) Odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego znaczenia (II)

Niebezpieczeństwo autonomizacji grup projektowych i tworzenia zależności hierarchicznych między nimi (II) Trudności w precyzyjnym ustaleniu zakresów uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej (I i II) Niebezpieczeństwo wystąpienia zjawiska stabilizacji grup projektowych (II) Trudności w koordynacji działań, szczególnie gdy w organizacji realizowanych jest równocześnie kilka projektów (I) Trudności natury psychologicznej i socjologicznej, związane z powrotem członków zespołu projektowego na stanowiska w macierzystej organizacji (II)

Struktura macierzowa





• Struktura dwuwymiarowa

• Kierownicy poszczególnych wymiarów zajmują równorzędną i równoprawną pozycję:

• Pracownicy otrzymują polecenia z dwóch równoważnych źródeł;

• Kierownicy reprezentujący wiersze w macierzy decydują o tym, co i kiedy należy realizować

• Kierownicy funkcjonalni (kolumny) - kto i w jaki sposób ma wykonać zadanie

• Struktura z celowo wbudowanym konfliktem - kierownicy muszą posiadać ponadprzeciętne kwalifikacje i muszą być nastawieni na współpracę

Zalety

Wady

Efektywne wykorzystanie wiedzy specjalistów w warunkach zespołowego rozwiązywania problemów Możliwość uwzględniania wielu aspektów podczas rozwiązywania kompleksowych problemów Przejrzysta, jasna koordynacja Duża elastyczność i innowacyjność Skrócenie dróg przepływu informacji i procesu decyzyjnego Odciążenie naczelnego kierownictwa Motywujący charakter partycypacji

Wysokie koszty związane z wyraźnym określaniem zakresów zadań, uprawnień i odpowiedzialności Duże potrzeby komunikowania się i związane z tym niebezpieczeństwo przekazywania niepotrzebnych informacji Niebezpieczeństwo nieuzasadnionego komplikowania procesu decyzyjnego Zespołowe rozwiązywanie problemów prowadzi do kompromisów i ogranicza jednoosobową odpowiedzialność (brak winnego) System wielokrotnego przyporządkowania może prowadzić do zakłóceń w funkcjonowaniu organizacji (dezorientacja) Niebezpieczeństwo autonomizacji wymiarów - powiększenie zakresu swojej władzy

Struktura procesowa vs. funkcjonalna

Klasyczna struktura organizacyjna dostarcza informacji w zakresie…

• Istniejących w organizacji jednostek i stanowisk

• Wynikających relacji podporządkowania

...ale uniemożliwia…

• Identyfikację otoczenia organizacji (relacje z klientami, dostawcami)

• Identyfikacji oferowanych produktów/usług

• Określenie działań pozwalających na kreowanie produktów/usług

• Określenie stopnia zależności pomiędzy strukturą a realizowanymi działaniami

…i powoduje

• Postrzeganie działań wewnątrz organizacji w układzie pionowym

• Brak szerszego (poziomego) spojrzenia przez zarządzających na organizację




Proces jest łańcuchem logicznie powiązanych działań, polegających na takiej transformacji zasobów wejściowych, że wartość rezultatu na wyjściu, z punktu widzenia klienta, jest wyższa, niż wartość nakładów na wejściu.

Cechy procesu:

• Istnieje precyzyjnie określony cel procesu

• Istnieje ściśle określony produkt procesu

• Istnieje właściciel procesu, odpowiadający za wyniki procesu

• Istnieją wyraźnie zdefiniowane granice procesu, określone przez dostawców i odbiorców

• Istnieją wyraźnie zdefiniowane wewnętrzne zakresy działań w procesie

• Istnieje system ocen skojarzonych z procesem, pozwalający na pomiar jego efektywności

• Procesy wykazują tendencję do przekraczania granic wyznaczanych przez wypełniane funkcje

• Każdy proces jest powtarzalny

Korzyści z wdrożenia:

• Zapewnienie koncentracji na kliencie i jego potrzebach

• Zwiększenie poziomu kontrolowalności zmian

• Rozszerzenie zdolności organizacji do konkurowania

• Zapewnienie środków do przeprowadzenia zmian

• Możliwość zarządzania relacjami wewnętrznymi

• Kompleksowe spojrzenie na biznes organizacji

• Ograniczenie poziomu błędów

Procesualizacja organizacji




„Minimum” organizacji procesowej:

• Identyfikacja procesów

• Zbudowanie map powiązań procesów

• Zdefiniowanie systemu pomiaru rezultatów procesów

• Określenie właścicieli procesów

• Realizacja procesu zarządzania procesami nakierowanego na doskonalenie

Kierownik ds. Produkcji

Kierownik ds. Rozwoju

Kierownik ds. Marketingu

Dyrektor

Kierownik Produktu A

Kierownik Produktu B

Kierownik Produktu C

---