Jasiński Motywowanie w przedsiębiorstwie (19)

° Pracowników na stanouiskwch nierobotniczych tile i *• stanowiskach mhoenic/ych dąje się zauważyć wzrost ^fxVSirr^-ini.1 wikta/iiwodovitxści ęj. zdobywania

robotnic

'"ycAd motywacji Ig

55851— . !    --_;----So^ćb zawodów harfTi

na stanoaiskuch o dużym stopniu różnorodności w \ sok o w wcmane i opłacane.

Wyniki wyceny (wartościowania) pracy stanowili podstawę zaszereguj wania stanosetskra do cKJpowicdnięj kategorii, zbudowania tabeli pjl| ustalenia na jej podstawie poziomu wynagrodzenia zasadniczego*^^

*P<VMfnosci Posiadanie takich umiejętności pozwala na podejmowanie pJjJ

i zmienności, które w

3

x

fx>szczególn\vii stanowiskach.

A

Tabela płac określa kategorie zaszeregowania stanowisk pracy ora odpowiadające tym kategoriom stawki wynagrodzenia zasadniczego. P* złom stawek wynagrodzenia zasadniczego w różnych firmach jest zróf nicowany i zależy od:

pub środków przeznaczonych na wynagrodzenia (funduszu płac),

«r wewnętrznej struktury plac, w tym udziału płacy zasadniczej w łączny*! wynagrodzeni u.

Obecne tendencje kształtowania tabel płac wskazują na tworzeń^ szerokich przedziałów w rantach poszczególnych kategorii zaszeregowani^ Pozwala to na:

I. Zróżnicowanie wynagrodzeń zasadniczych pracowników zatrudnionym na tych samych stanowiskach a różniących się wynikami w pracy. Należy tutaj podkreślić, że wartościow anie pracy odnosi się do wyceny stanowią] pracy , a nie pracowników zatrudnionych na tych stanowiskach. W firmie X na przykład, stanowisko — księgowa kosztów wycenione jest na konkretną ilość punktów i zaszeregowane do V kategorii. WynagrodzęJ nie zasadnicze określone w tabeli płac dla V kategorii kształtuje się na poziomie 500—800 zł. Na tym stanowisku zatrudnionych jest 7 osób, wśród których są pracownicy osiągający bardzo dobre, dobre i słabe wyniki. Poziom wynagrodzenia zasadniczego poszczególnych pracowników powinien być zróżnicowany w przedziale 500 — 800 zł w zależności od osiąganych wyników. Stwarzać to będzie jednocześnie motywację do ' poprawy.

2l Możliwość płacowego awansu poziomego pracownika. Brak takich^ możliwości w przeszłości, wymuszało konieczność awansu pionowegoI i tworzenia dużej liczby rozmaitych stanowisk np. księgowa, starsza księgowa, samodzielna księgowa. W grupie stanowisk robotniczych tworzono stanowiska o wieloczłonowej nazwie np. wydawca narzędzi ostrzarz-śJusa rz.

Wyniki wartościowania prawy wykorzystywane lą równic/ do ©praco-

taryfikatora kwalifikacyjnego Taryfikator ten określa: waa^,łl *

kategorie zaszeregowania stanowisk występujących w firmie, wymagania kwalifikacyjne niezbędne na poszczególnych stanowiskach pracy.

Znajomość taryfikatora pozwala pracownikom ustalić na ile jego kwalifikacje odpowiadają wymaganiom kwalifikacyjnym stanowiska, które zajmuje. Jeżeli kwalifikacje te są m, v (ą pracownik chce pozostać na danym stanowisku), spowoduje tu motyw*u fę do ich podniesienia.

/drugiej strony pracownik zapoznaje się / wymaganiami kwalifikacyjnymi stanowisk wyżej zaszeregowanych (od /afiliowanego w danej chwili). Jeżeli chce w przyszłości stanowiska takie zająć, ma motywację do zwięk-s/unia swoich kwalifikacji.

Podsumowując należy powtórzyć za /. Martyniakiem, że wartoś-ciowanie pracy jest jedynym racjonalnym narzędziem, które mo/.e wprowadzić porządek w systemach taryfowych obejmujących taryfikatory kwalifikacyjne i tabele płac [7, s. 4 -6J. ów porządek w systemach taryfowych jest z kolei warunkiem prawidłowego funkcjonowania systemów płac rozumianych tu jako sposoby wynagradzania.

4.2. Premia jako instrument motywowania

Premia jest — obok płacy zasadniczej - drugim elementem wynagradzania o podstawowym znaczeniu motywacyjnym. Jej szczególne znaczenie w motywowaniu wynika przede wszystkim z tego, że premia ma silniejszy związek z bieżącą efektywnością pracy osiąganą przez pracownika niż ma jego płaca zasadnicza. Efektywność pracy jest bowiem jednym z szeregu czynników kształtujących płacę zasadniczą, zwłaszcza jeśli podstawą jej ustalenie jest metoda wartościowania pracy.

Premia stanowi — najczęściej główny element tzw. ruchomej części wynagrodzenia pracownika. Jest ona powszechnie stosowana w naszej praktyce gospodarczej jako motywator płacowy. Nie oznacza to jednak, że systemy płacowe bezpremiowe nie mogą zapewnić efektywnego motywowania. Na pracowników mogą bowiem działać motywatory zewnętrzne (np. duże bezrobocie) oraz wewnętrzne, mieszczące się w ramach systemu zarządzania zasobami ludzkimi, które w określonej sytuacji mogą skutecznie zapewnić pożądany poziom motywacji do pracy.

Premie są płacowym motywatorem do pracy chętnie wykorzystywanym przez kierowników. Rola premii jako motywatora służącego kształtowaniu

39