skanuj0197

254 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

skuteczniejsza niż fragmentaryczne wyjaśnianie przeprowadzanych kolejno drobnych zmian". Jak wynika z doświadczeń innych firm oraz badań akademickich, im śmielsze i bardziej dogłębne zmiany założy sobie kierownictwo, tym więcej i szybciej jest w stanie osiągnąć. Jeśli personelowi na wszystkich szczeblach uda się w pełni uświadomić zalety radykalnych zmian obejmujących wszystkie sfery funkcjonowania przedsiębiorstwa (zmiany prócz lepszych wyników finansowych, mają gwarantować poczucie bezpieczeństwa i zadowolenie z pracy), wesprze on całym sercem proces transformacji i zrobi wszystko, by zmienić swe zachowanie.

Thorn EMI

W EMI główny nacisk położono na strategiczną integrację, zaś proces ten rozpoczęto od przeprowadzonej przez dyrektora personalnego analizy głównych cech grupy. Analiza ta obejmowała następujące zagadnienia:

•    zdolność przedsiębiorstwa do prowadzenia interesów na różniących się rynkach w wielu krajach oraz umiejętność wykorzystania posiadanego potencjału twórczego (marketing), technologii itd;

•    możliwość stworzenia odważnym menedżerom rzeczywistych perspektyw awansu i samodzielnego zarządzania firmą;

•    zdolność szybkiej i sprawnej koordynacji działań w celu maksymalnego wykorzystania szans firmy na danym rynku, co wymaga zintegrowania przedsięwzięć w wielu sfe^L rach;

•    możliwości zrównoważenia wymagań stawianych kierownikom oraz skuteczność środków mających im pomóc w doskonaleniu umiejętności i rozwijaniu potencjału twórczego;

•    otwartość na wszelkie zmiany na rynku w zakresie technologii, prowadzenie badań nad nowymi możliwościami technicznymi.

Analiza ta stała się podstawą do określenia priorytetowych zadań strategicznych, których realizacja jest konieczna dla rozwoju organizacji cechującej się wszystkimi wymienionymi zaletami.

Cadbury Schweppes

Główne zmiany w dziedzinie polityki personalnej, jakie wprowadzono w tej firmie w latach osiemdziesiątych, dotyczyły współuczestnictwa i zaangażowania pracowników. Zespół, którego celem było opracowanie analizy wszelkich następstw wprowadzanych zmian, przedstawił następujący dokument:

„Zmiany mające rozbudzić zaangażowanie pracowników pozwolą firmie Cadbury Schweppes skutecznie stawić czoła wyzwaniom, jakie niesie przyszłość. Konieczne jest:

1.    Dążenie do zachowania najwyższej jakości produkcji przy jednoczesnej redukcji kosztów, co ma zapewnić silną pozycję firmy na stosunkowo niestabilnym rynku.

2.    Zbadanie, ocena i wykorzystanie każdej możliwości w sferze dystrybucji; nieustanna praca nad poprawą wydajności i doskonaleniem systemu.

3.    Wprowadzenie systemu otwartego komunikowania, dzięki któremu pracownicy zrozumieją istotę zmian i chętniej będą je realizować.

4.    Stworzenie i pielęgnowanie życzliwej atmosfery w miejscu pracy, sprzyjającej silnej identyfikacji pracownika z zakładem.

5.    Rozwijanie organizacji akceptującej taki styl zarządzania, w którym współuczestniczą wszystkie zainteresowane strony.

6.    Krytyczna ocena dotychczasowych zasad zatrudniania i zarządzania oraz modyfikacja tych punktów, które nie przystają do nowych wymagań.

7.    Zapewnienie wszystkim zespołom pracowniczym wsparcia i opieki, niezbędnej przy wprowadzaniu, przystosowywaniu i akceptowaniu nowych pomysłów racjonalizatorskich oraz nowych rozwiązań technologicznych.

8.    Rozwijanie takiego stylu zarządzania, który będzie nie tylko promował współuczestnictwo, lecz także realizował nadrzędne wartości firmy i stale przyczyniał się do poprawy jakości pracy".

ICL

Program zmian dokonanych w latach osiemdziesiątych w ICL uznawał za konieczną realizację kluczowych strategii eko-