skanuj0199

258 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

★    Etap 3: Indywidualna weryfikacja wynagrodzeń; ewentualny wzrost pensji zależy od obecnego poziomu pracy.

★    Etap 4: Badanie zdolności rozwojowych całej firmy, a w szczególności ocena wyników poszczególnych jej elementów i działów.

Zastosowane przez ICL metody rozwijania potencjału twórczego pracowników miały na celu - jak ujęli to Beattie i Tampoe (1990):

★    poznanie indywidualnych planów rozwoju każdego pracownika, czyli określenie, jaki jest jego następny cel, upragnione stanowisko;

★    zaplanowanie „bloków rozwojowych”, czyli określenie umiejętności i doświadczenia, jakie powinien nabyć każdy z kierowników;

★    zaplanowanie programów szkoleniowych i kursów, których temat i zakres znajdzie natychmiastowe zastosowanie w praktyce dnia codziennego;

★    stwarzanie możliwości rozwoju indywidualnych zdolności poprzez wykonywanie coraz to innych zadań;

★    podkreślenie faktu, że rozwój kariery to wspólna odpowiedzialność jednostki i przedsiębiorstwa.

Book Club Associates

Jest to firma, która - mimo krótkiej historii - zdobyła już znaczącą pozycję na rynku. Swój sukces zawdzięcza głównie specyficznej kulturze, przyjętym wartościom, stylowi zarządzania i dobremu wykorzystaniu wiedzy oraz umiejętności pracowników. Podstawowym celem jest zadowolenie klientów i szybkie reagowanie na zmiany rynku. Od czasu założenia firmy - około dwadzieścia lat temu - wszyscy kolejni członkowie kierownictwa mogą się pochwalić gruntowną znajomością marketingu. Określenia najpełniej opisujące tę firmę to: „przedsiębiorczość, dynamizm, swoboda". Jej pracownicy głęboko wierzą, iż można osiągnąć wysoki stopień profesjonalizmu we wszystkich istotnych poczynaniach, w sferze marketingu i zarządzania. Klimat firmy przepełnia życzliwość i wzajemne zaufanie. Oczywiście, zdarzają się nieporozumienia, ale rozwiązuje się je za pomocą otwartych dyskusji i bez osobistych wycieczek.

Styl zarządzania jest dość nieformalny, z niewielką tendencją w kierunku autokratyzmu, co jest typowe dla firmy, w której liczy się szybkość reakcji i podejmowania decyzji. Nieformalne sposoby komunikowania działały stosunkowo sprawnie, lecz gorzej było z bardziej formalnymi kanałami przepływu informacji. Problemem, jak zawsze wtedy, gdy w grę wchodzi wielu przedsiębiorców, okazała się spójność i integracja.

Punkt wyjścia. Pod koniec lat siedemdziesiątych przy pomocy doradców z zewnątrz przeprowadzono badania możliwości rozwoju firmy. Jak wykazała analiza, najmocniejszy atut przedsiębiorstwa stanowił wykształcony i pełen zapału personel, głęboko identyfikujący się z firmą; inny istotny atut to atmosfera i styl pracy sprzyjający zespołowemu wysiłkowi, a także nowatorstwo i ciągły rozwój. Głównym minusem organizacji okazał się niesprecyzowany podział kompetencji i ról, nagminnie występujące dublowanie obowiązków poszczególnych stanowisk, słabe komunikowanie i coraz bardziej nasilające się symptomy nadmiernego napięcia.

Do połowy lat osiemdziesiątych BCA przedsięwzięła pewne kroki zmierzające do wprowadzenia zasad zarządzania zasobami ludzkimi. System ten rozumiany był jako całościowe (strategiczne) ujęcie kwestii zarządzania kluczowymi sferami działalności. Zarządzanie należało do obowiązków zarządu i kierownictwa niższego szczebla, natomiast rola działu obsługi personelu polegała na doradztwie i wspieraniu kierownictwa.

Strategie, które opracowano w związku ze wspomnianą powyżej analizą, miały na celu:

•    pełniejszą integrację działań dzięki stworzeniu zespołów ds. projektowania;

•    osiągnięcie większej elastyczności;

•    pielęgnowanie atmosfery współpracy i zaufania;

•    utrzymanie równowagi między elastycznością i swobodą relacji pracowniczych a niezbędną dozą sformalizowania procesów i systemów w coraz bardziej rozwijającym się przedsiębiorstwie;

•    stworzenie formalnych ścieżek i możliwości awansu oraz rozwoju wszystkich pracowników w celu maksymalnego spożytkowania potencjału twórczego personelu, a także