44

80 Nboocjacje. JAK OSIĄGNĄĆ NOWA przkwace NBGUCIACYINA

przyczyniają się do sukcesu naszego przedsiębiorstwa Celem są lepsze wyniki i dobre wzajemne stosunki, a me kiepski kompromis między jednym a drugim.

Szczegółowy opis fioletowego przygotowania przedstawiam w następnym rozdziale

PODSUMOWANIE

Przygotowanie wymaga czasu, lecz czy jest to czas dobrze spożytkowany? Niestety, zapracowani członkowie kadry kierowniczej, których terminy są zwykle dość napięte, nie poświęcają nn przygotowania wystarczająco dużo czasu. Zbyt często pozwalają na to, by na sposób przygotowania miały wpływ ich czerwone lub niebieskie skłonności.

Osoby działające w czerwonym stylu reagują za szybko i myślą zbyt taktycznie, biorąc zwykle pod uwagę tylko to, co dobre dla nich samych, a me to, co służy ich przedsiębiorstwa Koncentrują się na przykład na uniknięciu wmy, przerzucając ją na innych. Przygotowują • oskarżenia, usprawiedliwienia i pretensje* a rozwiązania problemu, do jakich dochodzą, służą tylko ich osobistym interesom. Osoby o skrajnie czerwonych zachowaniach posuwają się zbyt daleko, obwiniając innych, zamiast starać się rozwiązać problem.

Osoby o miękkich, niebieskich skłonnościach także myślą taktycznie - jak rozwiązać problem nie wywołując przy tym zamieszania i nie powodując kłopotliwych sytuacji, aby nie narazić na szwank relacji z dostawcami Chętniej zaakceptują dowolną przedstawioną im propozycję, nawet jeśli będzie to ryzykowne dla ich interesów. Będą skłonne bagatelizować postępowanie innych, które może mieć negatywny wpływ na ich organizację, gdyż nic lubią sprawiać innym kłopotu.

Osoby działające w tioletuwym stylu myślą .strategicznie Gdy mają do czynienia z aw-arią. bardziej interesuje je to. by system me zawiódł ponownie niż kłótnie o to. kto jest winien i jak wysokie można uzyskać odszkodowanie

Przygotowanie zaczynają od określenia interesów swego przedsiębiorstwa, jeśli system jest wadliwy, wolą poszukiwać rozwiązań we współpracy z drugą stroną. W swych działaniach biorą pod uwagę potrzeby i obawy innych, lecz nie posuwają się do „miękkiego" chronienia ludzi przed konsekwencjami ich postępowania łub - jak w tym przypadku - braku właściwego postępowania

ODPOWIEDZI NA PYTANIA KONTROLNE NR 3

i.

(a) Cóż, jeśli twoja reklamacja w sprawie niskiej jakości ma być wiarygodna, będziesz z pewnością potrzebował solidnych dowodów. Musisz przy tym ustalić, czy i w jakim stopniu wydane prz.ez dobie polecenia i materiały dostarczone drukami nie przyczyniły się do niskiej jakośri druków. Bardzo starannego zbadania będą wymagać okoliczności, na które nie masz wpły-

wu i za które wytyczną od powiedz ialność ponosi drukarnia Twoje niezbite argumenty mogą upaść, gdy dowiesz się o czymś, co przeoczyłeś lub o czym me siedziałeś. Ujawnienie takiej informacji n*>że stanowić poważne ryzyko w przypadku czerwonego zachowania.

Ib) Mozę, lecz po starannym przeanalizowaniu działań opisanych w punkcie

(a), jeśli zaniedbałeś coś, na co miałoś wpływ, może to osłabić twoje prawa wynikające z. warunków kontraktu.

(c) To przykład czerwonego postępowania defensywnego. Tak jakbyś z. góry przewidywał walkę. Taki ruch zwiększa twoją siły nacisku w przypadku, gdyby była potrzebna, lecz może tez sprowokować drugą stronę. Dział księgowości me ponosi winy za niską jakość wykonanej usługi. W ten sposób będziesz musiał walczyć na dwóch frontach.

1

(a)    To interesujące i może stanowić podstawę dla opracowania rozwiązania, które zapobiegnie powtórzeniu się problemu w przyszłości, lecz nie jest najważniejszą kwestią do negocjacji

(b)    Zdecydowanie nic. Uzyskanie odszkodowania to zadanie czerwonych prawników, a me kierownictwa firmy.

(c)    lak. To najważniejsze zadanie negocjatora, jest przy tym zbieżne z interesami stron. Kierowanie polega na zapobieganiu szkodliwym zdarzeniom - aby zagwarantować, żc już. się me powtórzą, potrzebna jest współpraca wszystkich zainteresowanych

3

(a)    W przypadku rutynowych negocjaqi prowadzonych r egu Limie, takie rozwiązanie może być kuszące, jeśli w danej sytuacji czas nic pozwala na nic innego Jednak taki nawyk może łatwo wejść w krew i być trudny do wykorzenienia nawet w sytuacjach, gdy jest dużo czasu na odpowiednie

przygotowanie.

(b)    O niebo lepiej xuż w przypadku (a). Niestety, zbyt często wiele osób ogranicza do tego swoje przygotowania. Często nawet wyżsi rangą pracownicy w ten właśnie sposób prowadzą skomplikowane negocjacje To oznaka impulsywnego stylu zarządzania.

(c)    Zdecydowanie najlepsza odpowiedź, jeśli okoliczności cię do tego zmuszą, a me masz absolutnie czasu, by się przygotować. Spróbuj popracować w wolne dni lub zostać w pracy' po 17.00.