48

INbUXiAC1i. JAK OSIĄGNĄĆ NOWA PKZEWAG5 NHGOCjACYTNA

Możemy onen^wać je według zasady .,1.2. 3.". przy czym 1. będzie kwestią o najwyższym znaczeniu, a 3. - o najniższym Można też określić je nazwami «wysoki", „średni" i „ruski" lub .jaMdniczy*. „ważny", „pożądany". Nie ma większego znaczenia, jak je nazwiemy, po<l warunkiem, ze nasz podział nic będzie obejmować więcej mż trzy kategorie.

Naszym zamiarem jest uzyskać możliwie jak najwięcej. lecz juz przed rozpoczęciem negocjacji wiemy, że nie dostaniemy wszystkiego (gdybyśmy mogli dostać wszystko, czy rue oznaczałoby to, ze żądamy zbyt mało?). Kwestie dzielimy na kategorie po to, by poszukać możliwości wymiany tego, co ma dla nas niższą wartość, na tu, co wyżej cenimy.

ZAKRESY PRZETARGOWE,

A NIE NARZUCANIE JEDNEGO STANOWISKA____

Najszersze pole do manewru mamy w przypadku kwestii, które zajmują najniższą pozycję w hierarchii ważności, czyli 8ą dla nas zaledwie pożądane i mają najniższą wartość Najwęższe pole manewru mamy w odniesieniu do kwestii, które zajmują najwyższą pozycję w hierarchii wartości, czyli mają dla nas zasadnicze znaczenie. Mimo to pole do manewru mamy we wszystkich kwestiach, w przeciwnym wypadku me podlegałyby one negocjacji i należałoby jc zaliczyć do kategorii „wszystko albo nic".

Impas

Obstawanie przy zajmowanym stanowisku nie na wiele się zdaje To się oczywiście zdarza, a nawet często przychodzi nam całkiem łatwo, lecz wojna pozycyjna jest zaprzeczeniem negocjacji. Osoby, ktiire popełnia ją ten błąd, zwykle nie mają pojęcia. na czym polega określanie hierarchii ważności. Mylą retorykę prezentacji swych argumentów z kurczowym trzymaniem się nieelastycznego stanowiska.

Fioletowi negocjatorzy me postrzegają kwestii w kategoriach jcvłnego tylko stanowiska, ponieważ zawsze starają się znaleźć ewentualną okazję do wymiany między różnymi stanowiskami, w odniesieniu do każdej z negocjowanych kwestii.

O każdej kwestii myślą kategonafm zakresu stanowisk - od otwarcia, od którego zamierzają zacząć, az do stanowiska progowego, poza które nie zamierzają s:ę już posunąć.

Z zakresem negocjacyjnym spotkaliśmy się juz przy opisie targowania Targowanie dotyczy jednego wymiaru, jakim jest cena. Gdy istnieje wiele wymiarów lub zakresów, jak dzieje się to we wszystkich rodzajach negocjacji (pominąwszy najprostsze formy), mamy do dyspozycji wicie kombinacji różnych stanowisk dotyczących wielu kwestii.

Oczekiwanie, że druga strona się podda

Upieranie się przy jednym, niewzruszonym stanowisku to me negocjacje. To strategu {x>legiij4^{cn ,u} oczekiwaniu, iż druga strona się podda. Jeśli obie strony przyjmą taką strategię. bo zostały do mej - na przykład - sprowokowano, najprawdopodobniej rit? uda im się wynegocjować rozwiązania. póki nie zdecyduj się na zmianę postaw.

Ocena zakresów negocjacyjnych

Przygotowanie polega na ocenie zakresów negocjacyjnych, którymi dysponujemy W przeciwieństwie do targu mul jednej kwestią. mamy tu lalka wymiarów, w których możemy wykonywać posunięcia w odpowiedzi rui ruchy drugiego negocjatora. Nie musimy martwić się strata tego, / czego rezygnujemy dokonując ustępstwa, ponieważ, taki ruch wykonujemy tylko w zamian za ustępstwo drugiej stniny w innych kwestiach. Sami musimy zdecydować, czy taka kombinacja wzajemnych ustępstw w różnych kwestiach odpowiada naszym interesom Ogranicza nas pod tym względem tylko uprawniona chęć partnera, z którym negocjujemy, by realizować własno interesy.

Fioletowe przygotowanie jest zatem działaniem strategicznym, polegającym na ustaleniu naszych interesów, określeniu hierarchii ważnośd negocjowanych kwestii, służących zaspokojeniu naszych interesów oraz ocenie zakresu stanowisk, w ramach którego możemy się poruszać, by uzyskać zgodę drugiej strony na zawarcie transakcji Poszukiwanie negocjowanego rozwiązania, które będzie służyło możliwie wielu naszym interesom i interesom drugiego negocjatora, to całkiem realna strategia

FIOLETOWE PRZYGOTOWANIE FRIGO

Najlepszym sposobem zapoznania mę z praktycznym działaniem tych elementów będzie powrót do przykładu firmy Iccbcrg. Tym razem wcielimy się w rolę dyrektora generalnego firmy Frigo - producenta urządzeń chłodniczych

Firma Frigo

Twoja sekretarka weszła podczas narady pracowników i przekazała a informację otrzymaną od zastępcy* lueruwnika o awarii urządzeń chłodniczych w sklepie Iceberg dzisiejszej nocy Od razu przerwałeś naradę i wyznaczyłeś techników do zespołu serwisowego, polecając im. by natychmiast pojechali do sklepu Iceberg Zdawałeś sobie sprawę, ze chodzi o poważną awarię w jednym z nowych sklepów ważnego klienta, co wymaga natychmiastowej reakcji. Twoje interesy, czyli uzyskanie nowych kontraktów, są zbieżne z interesami Iccbcrg. czyli przywróceniem sklepu do normalnego funkcjonowania.

Podczas gdy przygotowujesz się do wyjazdu na miejsce a wam, dzwoni do ciebie dyrektorka grupy sklepów Iceberg i potwierdza informacje, ze cały system chłodniczy w podległym jej sklepie przestał działać S/ybko potwierdzasz, że zespół serwisowy będzie na miejscu za niecałe 30 minut i ż.e sam przyjedź lesz mniej więcej w 10 minut później, by możliwie jak najszybciej usunąć niesprawność systemu i potwierdzasz, że obowiązkiem I ngo juat ustalenie, w czym tkwi problem, a ściślej mówiąc zagwarantowanie, by nie zdarzyło się to ponownie. Dotychczas nie zdarzyła się jeszcze tak poważna awaria waszych systemów.