62

116 Negocjacje, jak osiągnąć nową przewagę negocjacyjną

dokładnie streścić jej poglądy w dyskutowane] kwestii i to słowami, z którymi się dana osoba zgadza Pozwala nam to również odeprzeć często spotykany zarzut niezadowolonego rozmówcy, że go nie słuchamy. Podsumowanie wypowiedzi w najtrudniejszych momentach negocjacji może pozwolić na rozładowanie napięć i uspokojenie emocji, a tym samym przywrócenie równowagi w dyskusji.

Potwierdzenie, że rozumiemy, jak bardzo drugiej stronic leży na sercu dana kwestia, pozwala uniknąć sytuacji, w której okaże ona swoje uczucia w sposób bardziej gwałtowny i destrukcyjny.

Podsumowanie stanowisk, w tym także naszego własnego, to również elegancki sposób wyjaśnienia sobie i innym, o co toczy się gra. Pozwala zawsze koncentrować się na zasadniczym problemie i nie ulegać obawom co do jego pozornej złożoności. W ten sposób unikamy także rozpraszania .się na zagadnienia o mniej istotnym znaczeniu

Podsumowanie wypowiedzi, podobnie jak zadawanie pytań, zdarza się częściej negocjatorom fioletowym niż czerwonym. Gdy negocjujemy w zespole, dobrze jest włączyć do jego grona osobę posiadającą umiejętność koncentracji na kwestiach podnoszonych w trakcie rozmów' i prezentacji swoich spostrzeżeń w formie obiektywnych, a nade wszystko krótkich podsumowań. Wszelkie mne podsumowania zostaną w najlepszym razie potraktowane jako strata czasu, jeśli me wręcz element czerwonej kłótni.

KIEROWANIE POSUNIĘCIAMI

Negocjacje to kierow anie posumędaim. choć mc wszyscy w ten sposób je traktuj.

Osoby działające w czerwonym stylu uważają wykonanie jakiegokolwiek gestu w kierunku drugiej strony za rzecz niedopuszczalną i oczekują, że to inni powinni iść wobec mch na ustępstwa Wśród czerwonych negocjatorów uleganie naciskom i ustępstwo traktowane są jako oznaka osobistej słabości Ustępstwa są jednak konieczne, gdyż skrajnie czerwona strategia, polegająca na uporczywym trwaniu przy zajmowanym stanowisku, sprawia, że to druga strona musi ponosić cały ciężar aspiracji czerwonego gracza. Takie postępowanie może być skuteczne wobec uległej osoby o niebieskich skłonnościach, lecz me daje absolutnie mc w przypadku fioletowego negocjatora, nastawionego na obustronną wymianę.

Gdy w ncgocjaqach spotka się dwóch zwolenników zasady, by nigdy nie ustępować, zanim nie uczyni tego druga struna, na wzajemne ustępstwa można czekać bardzo długo. Niektórzy twardzi (czerwoni) negocjatorzy uważają, ze na tym właśnie polega ich rola. Ich motto br/mi: „przegrywa ten. kto się zawaha*. Odgrywają rolę machu, usiłując patrzeć z. góry na drugiego negocjatora i jego potrzeby.

Negocjatorzy, którzy czują się silni, sądzą, żc będą w stanic oprzeć się żądaniom ustępstw, z którymi występuje druga struna. Wielkie firmy prowadzące ne* gocjacje 7. mniejszymi są często krytykowane za sztywne stanowisko w kwestiach, które mogą mieć znaczenie dla mniejszego partnera

Dwa rozwiązania

Na początku negocjacji mamy zawsze co najmniej dwa rozwiązania tego samego problemu nasze i drugiej osoby.

My chcemy uzyskać wyższą cenę. a druga strona woli niższą, droga strona chce otrzymać towar w małych opakowaniach, a my chcemy dostarczać gnłuzem; droga strona żąda zapłaty w ciągu 30 dni. a my wolelibyśmy zapłacić po upływie ńfi dni; my skłonni jesteśmy mówić o przyznaniu się do „molestowania", a druga strona utrzymuje, że to był „gwałt" itp.

Problem polega na znalezieniu trzeciego rozwiązania, które byłoby różne od rozwiązań początkowych i możliwe do zaakceptowania przez obie strony. Nie da się tego osiągnąć, gdy obaj negocjatorzy będą nieustępliwie obstawać pr/y pierwszym zaproponowanym stanowisku, oni tez wówczas, gdy będziemy upierać się, ze jedynym rozwiązaniem jest nasze własne, a jeśli druga osoba chce osiągnąć porozumienie, musi je przyjąć kosztem zmiany swoich propozycji.

Co robić, gdy obie strony zdecydują się trwać w postawie oznaczającej „żadnych ustępstw"? Jeśli negocjatorzy uważają ustępstwo za oznakę słabości - a lak czym wielu - jak mogą osiągnąć porozumienie?

JĘZYK SYGNAŁÓW

Negocjatorzy niekoniecznie muszą uczyć się dokonywania ustępstw w czasie szkoleń Już na długo przed pojawieniem się pierwszych kursów tego typu (na początku lat 70.} umieli radzić sobie z pytaniem: jak ustępować me poddając się?

CZASY SIĘ ZMIENIAJĄ

We wczesnych latach masowego rozwoiu techniki informatycznej giganty, takie jak IBM oraz mmcpze firmy - Digital. 1CL, Hewlett-Packard. Pnme i Am dal. negocjowały sprzedaż swych wyrobów, lecz nie warunki kontraktów Wszystko sprowadzało się do podpisania podsuniętej umowy wydruku wanei drobną czcionką. I to wszystko. Powszechnie obowiązywały kontrakty zaproponowane przez dostawcę.

Informatyka była w powijakach, a fachowców w tej dziedzinie było niewielu Wiedza fachowa była bardzo cenna, a wykwalifikowani informatycy ze względu na znajomość jednego systemu uzależnieni od jednego producenta. Na skutek gwałtownego wzrostu mocy obliczeniowej mikroprocesorów, szybkiego rozwoju rynku komputerów osobistych i minikomputerów oraz dostępu do taniego oprogramowania niezależnych producentów, „Big Bluc" i inni stwwdzili. że ich rynkowa potęga słabnie.

Duże instytucje, będące odbiorcami systemów obliczeniowych, jak ministerstwa, organizacje użyteczności publicznci i wielkie międzynarodowe firmy, przeznaczały na informatykę ogromną część swego budżetu. Posiadały przy tym rozległą wiedzę na lemat obsługi i użytkowania takich urządzeń. Sytuacja uległa odwróceniu. Wobec wzrastającej konkurencji wśród producentów, siła leżała te-