92

176 NEGOCJACfF. |AK OSIĄGNĄĆ NOWĄ PRZEWAGĘ NBGOCJACYJNĄ

Koryguje propozycje wciąż jeszcze stańmy się wpłynąć na ogólny kształt możliwego rozwiązania; korygując rozwiązanie przetargowe przedstawiamy szczegółowe sformułowania, które nam bardzie) odpowiadają. Na dalszym etapie rozwiązań obie struny są znacznie bardziej zaangażowane w cały proces, niż wtedy. gdy wstępna propozycja jest jeszcze wystarczająco mało precyzyjna, by umożliwić szeroką dyskusję nad sprawami, co do których strony w zasadzie me pod e-ły jeszcze żadnych zobowiązań. Rozwiązania przetargo%ve są wyrażane tak bardzo precyzyjnie, że ich tekst jest wyrazem wcześniejszych zobowiązań.

Jeśli rozwiązanie odrzucono lub jeszcze go nic przyjęto, w późniejszych stadiach tego etapu negocjatorzy mogą wrócić do debaty i zastanowić się, jaki postęp byłby możliwy, jeśli chodzi o ostateczne szczegóły. Mogą tez dojść do wniosku,że perspektywy nic są obiecujące 1 że zapewne będą musieli pogodzić się z tym, ze nie są w stanie osiągnąć porozumienia Przyjęcie takiego wniosku można odkładać aż do momentu, gdy wyrobimy sobie stanowcze przekonanie, że luk, które nam zostały, nie da się w żaden sposób uniknąć

PRZEWAGA PRZETARGOWA

W swoich modelach przewagi konkurencyjnej Michael Porter wspomina o si c przetargowej, jaką dysponują dostawcy 1 klienci firmy. la koncepcja jest zgodna z czerwonym stylem zachowania

Omówienie przewagi przetargowej w ujęau Porterowskim wskazuje, ze chodzi tu o ostateczne saldo przewagi konk urencyjn ej, przemawiające na korzyść jednej lub drogiej strony zaangażowanej w transakcję. Jeśli dostawca ma przewagę dotyczącą kluczowych ogniw łańcucha wartość generowanego przez daną hrmę 1 jeśli na rynku swoich wyrobów zajmuje pozycję dominującą, wówczas niemal zawsze bedzie mw¹ przewagę przetargową nad klientem Oznacza to. że będzie mógł wykorzystać pceia-daną przewagę, aby osiągnąć zysk wyższy ni7 byłoby to możliwe w przypadku rie mającego siły przetargowej drobnego dceiawcy działającego na tym samym rynku

4:1 na naszą niekorzyść: trudna wspinaczka dla negocjatora

Harry' sprzedaje specjalistyczne usługi towarzystwu ubezpieczeniowemu, bardzo mu zależało na wyższym honorarium ze względu na rosnący' koszt świadczenia usług. Z drugiej strony, jego klient już. od dawna był bardzo niechętny wszelkim podwyżkom cen (które z. kolei oznaczałyby zmniejszenie jego zysku).

Po dwóch nieudanych podejściach, Harry skonsultował się z. doświadczonym negocjatorem, mając nadzieję, ze będzie on umiał rzucić nieco więcej światła na ten problem. Negocjator spytał „Jaki jest udział tego klienta w całkowitej wartości twoich obrotów ?" I łnrry nic był pewny, ale obiecał to sprawdzić (spytać asystenta).

Kiedy wrócił, powiedział, że j»*t to dokładnie 20 proc. Kolejne pytanie brzmiało: „A jaki jest twój udział wc wszystkich tego rodzaju usługach.

7. których korzysta to towarzystwo?" Tego również Harry nic był pewien i obiecał sprawdzić (spytać asystenta). Okazało się. że około 5 proc - zgodnie z jego (i asystenta) najlepszą wiedzą i oceną

Nn podstawie tych danych, negocjator stwierdził, że siła przetargowa liar-ryego w kontaktach z tym klientem jest niewielka. Gdyby proporcje ułożyły się odwrotnie, sytuacja wyglądałaby zupełnie inaczej

Podobnie, na niektórych rynkach dominują klienci, mający przewagę nad swoimi dostawcami. Mogą zatem dyktować niższe ceny kupna, co z kolei zmniejsza zysk ńrm posiadających w takim rynku duży udział, ze względu na charakter sprzedawanych produktów lub pozycję konkurencyjną w danym sektorze. Pojawienie się substytutów tych produktów lub nowych technologii może spowodować zmianę układu sił, niemal z monopolu na kunkurcncyjną anarchię.

Krótko mówiąc, negocjatorzy nie zawsze mogą działać w otoczeniu sobie przychylnym lub choćby neutralnym |est ogromna różnica między sprzedającym, przed którego drzwiami dzień i noc bez przerwy stoi szeroka na sześć osób i długa na milę kolejka klientów, dla których nie ma większego szczęścia niż doczekanie się wTeszcic uwagi sprzedawcy, a takim, który musi użyć teleskopu Huhble'a, by wypatrzyć na horyzoncie choć jednego kandydata na klienta.

Przervaga przetargowa

Ludzie łatwo orientują się w posiadanej przez siebie przewadze przetargowej. Nawet ci. za których intelekt nie dalibyśmy złamanego grosza, całkiem sprytnie oceniają, kto ma na nią choć cień szans, a kto nie.

Osoba przekonana o własnej przewadze będzie zachowywała się w stylu agresywnie czerwonym, będzie stawiać czerwone żądania i żądać czerwonych rozwiązań Nie ma tu nic wspólnego z uczuciami ani z grą fair Jeśli sytuacja na rynku zmienia się na naszą korzyść, naciskamy na coraz lepsze, czyli korzystniejsze dla nas. warunki transakcji Kiedy sytuacja się odwróci - a nastąpi to bez wątpienia -będziemy musieli pogodzić się z gorszymi warunkami, które wciąż będą faworyzowały iedną ze stron, tyk tylko, że akurat nie naszą!

W tego rodzaju sytuacjach dominuje czerwony -sp<*>ób postępowania Jedyny gracz w mieście, czy to ja, czy ktoś mny. określa zasady gry. I trzeba niewiele czasu, by zmienić pogląd na temat tego. co jest. a co nie jest fair, jeśli tylko pokusa wykorzystania nadarzającej się okazji skojarzy nam się z. wyższym saldem na rachunku w banku.

PRZETARGI PUBLICZNE

Przetarg jest najczęściej spotykanym czerwonym stylem dopracowywania rozwiązań stosowanym w biznesie. Często słyszymy róż.ne uzasadnienia, które rzekomo przemawiają za organizowaniem talach przetargów

W sektorze publicznym naczelnym argumentem jest uczciwość i bezstronność a nie cena adekwatna do wartości oferty. (Pamiętajmy, zt* organizacja przetargów może zwiększyć całkowity koszt zamówień rządowych nawet o 4<J proc. Każdy,