95

182 NeCOCIAOH |AK OSIĄGNĄĆ NOWĄ l*XZEWAG£ NEGOCJACYJNĄ

acji, w których obie strony będą gotowe przyłożyć My do uzyskana jak najkorzystniejszych dla nich rezultatów.

Podobna myśl przyświeca coraz większej liczbie negocjatorów, którzy zaczynają dążyć do rozwiązań przetargowych mieszczących się w tonacji fioletowej, zorientowanych na budowanie wzajemnych relacji, i me ograniczają się do podejścia czerwonego, zwróconego wyłącznie na wynik lednak me chodź: tu o popadan* z jednej skrajności w drugą - albo tylko wyniki, albo tylko stosunki - lecz o ich po-wiązanie; fioletowy przetarg zorientowany na relacje musi dawać zarówno dobre wyniki, jak i tworzyć dobre stosunki między stronami.

NOWY POCZĄTEK?

Z producentem wyrobów biochemicznych skontaktował się jeden z jego dostawców. proponując zawarcie umowy o wyłączności dostaw. W zamian za przyznanie mu statusu wyłącznego dostawcy, dzięki czemu wyeliminuje z gry swoich czterech konkurentów, udostępni klientowi swoje szczegółowe dane, w tym koszty jednostkowe i zyski realizowane na sprzedaży dostarczanych produktów, pod warunkiem żc klient postąpi lak samo i poinformuje o wysokości obrotów i zysku ze sprzedaży wyrobów finalnych. Dostawca wyraził również gotowość do współfinansowania prac badawczo-rozwojowych związanych z dostarczanymi przez siebie produktami i udziału w prawach patentowych, jakie mogą 7. nich wymknąć.

Jeśli wynik negocjacji prowadzonych w tym stylu nic będzie co najmniej równy osiąganemu za pomocą czerwonych zachowań, to styl fioletowy nic stanic się żadną konkurencją dla stylu czerwonego

Zwolennicy fioletowych rozwiązań - czy też .partnerstwa z dostawcą" - utrzymują, że zmiana onentacji po obu stronach może być źródłem ogromnych korzyści

Wzajemne korzyści

Wzajemne korzyści najłatwiej osiągnąć stosując struktury warunkowe podczas wypracowywania rozwiązań dotyczących relacji C. jeśli wy pokażecie nam wasze księgi, my pokażemy wam nasze"). Koniecznie trzeba uciec z jednokierunkowych. ślepych zaułków - tylko czerwonych lub tylko niebieskich, na szersze ulice, na których ruch odbywa się w obu kierunkach, na zasadach warunkowego wypracowywania fioletowych rozwiązań. Tworzy to odpowiednie podstawy dla wypracowywania całościowych rozwiązań, uwzględniających wzajemne stosunki, w którym założenie wzajemnego zaufania i gutowośd do przysłużenia się realizacji interesów drugiej strony znajduje swój wyraz w zachowaniu, a me tylko w słownych deklaracjach.

Relacje partnerskie wykluczają rozpisanie przetargu adresowanego do licznej grupy konkurentów i oznaczają wybór jednego dostawcy, który będzie wyłącznym partnerem. Następnie, poprzez, współpracę z wybranym dostawcą, trzeba zbadać i doskonalić metody projektowania I dostaw, które umożliwią redukcję kosztów jednostkowych dostarczanego towaru.

Kooperencja

Interesując.! koncepcią w ramach fioletowego stylu wypracowywania rozwiązań opartych na budowaniu stosunków jest pomysł zastąpienia wszechstronnej rywalizacji wszystkich ze wszystkimi (w stylu Portcrowskim). selektywną koope-ntncją¹ między dostawcami a ich klientami (nowe słowo: ,.k«xiperencjj~ powstało z połączenia stów konkurencja i kooperacja).

Zamiast widzieć w każdym rywala, niektóre firmy (osoby), z którymi współpracujemy postrzegamy pko element dopełniający naszą działalność, ponieważ strategie biznesu, które przyczyniają się do ich sukcesu, służą również sukcesowi naszej firmy.

Traktowanie owych firm czy osób, których działalność stanowi uzupełnienie naszej, tak, jak gdyby wiązała ich / nami relacjo konkurencyjnej przewagi, zgodnie z modelem Portera, jest strategią niewłaściwą, Klienci i dostawcy nic konkurują ze sobą - naszymi konkurentami są inni dostawcy naszych konkurentów lub inni klienci naszych dostawców. W związku z tym. fioletowe slosunki negocjacyjne z klientami i dostawcami trzeba oprzeć na podstawach innych niż relacje z konkurentami.

Koopercncja tworzy coś, co Nalebuff i Bmndenburger nazywają siatką wartości Wyroby komplementarne względem naszego zwiększają jego wartość Dlatego właśnie, jeśli razem z komputerem sprzedamy oprogramowanie Netscape, wartość obu produktów wzrośnie: w związku z tym Netscape i marka komputera są produktami wzajemnie się uzupełniającymi (komplementarnymi).

Firmy, które z nami rywalizują, zmniejszają wartość naszego produktu: jeśli konkurent sprzedał swój produkt naszemu potencjalnemu klientowi, nasza oferta będzie niżej przez mego oceniana, ponieważ jest już w posiadaniu podobnego produktu.

Kooperencja tworzy bariery utrudnijjącc naszym konkurentom wejście na dany rynek. Są to bariery tym wyzs/e, ze wznieśli jc klienci, a nie dostawca.

K-ienci. którzy czują się do czegoś zmuszam lub wykorzystywani, zaczynają szukać rozwiązań alternatywnych bądź starają sic zabezpieczyć własne interesy. W tym celu trzymają kliku dostawców tego samego towaru na krótkiej smyczy', na wypadek, gdyby któryś z. ruch poczuł się zbyt pewny siebie. Wszystko sprowadza się do kwestii zaufania i poczucia bezbronności.

Kooperencja zmienia perspektywę,-w jakiej partnerzy widzą się nawzajem. Zmienia również ich zachowania negocjacyjne. Obie struny mogą wiele skorzystać. jeśli podzielą się ze sobą informacjami o strukturze kosztów, zyskach, planach rynkowych, które są zwykle uważane za poufne Podstawowa współzależność do-stawca-klient staje się wówczas źródłem siły, a me przyczyną obaw powodowanych poczuciem bezbronności.

Ponowna ocena wcześniejszych modeli konkurencji w świetle koncepcji siatki wartości oznacza zmianę negocjacyjnych relacji między nami, naszymi klientami i dostawcami. Może się okazać, żc wykorzystanie posiadanej siły przetargowej, aby zwiększyć zyski wynikające ze współpracy z dostawcami lub klientami, wcale nie leży w naszym interesie

1

W oryginale co-opclition. czyli competition (konkurencja) + co-opcrution (kooperacja) - przyp tłum.