96

IOM :NEGCX.1ACIE. IAK OSIĄGNĄĆ NOWĄ FRZEWAOę NtCOC ACY NA

ZAMKNIĘCIE NEGOCJAGI    ___

Negocjujemy po to, by podjąć decyzję, którą następnie wprowadzamy w czyn.

Zarządzanie przedsiębiorstwem poleca na realizacji podjętych decyzji, nic zaś na ich ustawicznym negocjowaniu. Dlatego też wuyttkie decyzje mają ograniczony charakter ograniczony jest czas przeznaczony na ich jxxi jęcie i czas na ich wprowadzenie [gdyby termin podjęcia i realizacji decyzji nic odgrywał żadnej roli, można byłoby równie dobrze nic marnować czasu na ich podejmowanie) Wymaga to stosowania posunięć zamykających negocjacjo służących zakończeniu decyzyjnej fazy negocjacji i zarazem ocwarau fazy' realizacji podjętych decyzji, która należy do procesu zarządzania.

Najbardziej oczywistym sposobem zakończenia procesu podejmowania decyzji na drodze negocjacji jest zgoda wyrażona przez obie strony, jeśli przysłaną na rozwiązanie w zaproponowanym kształcie Jeśli jedna z nich powie „nie ", wówczas albo obie nadal szukają rozwiązania, albo negocjacje kończą się fiaskiem.

Jest kilka metod służących przyśpieszeniu podjęcia takiej decyzji. Można jc pokrótce omówić, w kolejności od najłatwiejszej, do najtrudniejszej. Konkretne zastosowania nie muszą odpowiadać słowo w słowo poniższym sformułowaniom, ale ogólne cechy tych metod są wystarczająco czytelne, by każdy mógł jc rozpoznać i posłużyć się nimi w momencie, w którym, jego zdaniem, okoliczności uzasadniają ich użycie

Zamknięcie przez podsumowanie

Najczęściej spotykanym rodzajem zamknięcia jest podsumowanie. Chodzi po prostu o streszczenie propozycji, zaczynając od szczegółów warunków stawianych przez naszą stronę, a kończąc na szczegółowym opisie oferty (czasem jest to lista stawianych przez nas szczegółowych warunki'iw. przeplatana szczegółami naszej oferty, ponieważ niekiedy lepiej jest bezpośrednio powiązać podobno elementy, ze względu na czytelnuść całego rozwiązania) Następnie prosimy drugą strunę o potwierdzenie

Jeśli podsumowane rozwiązanie zgadza się z pustrzejęiniem sytuacji przez drugą stronę, i jeśli jest dla nie; do przyjęcia, odpowiedź będzie brzmiała: „tak". Jeśli niektóre z pjnktów wymagają dalsze! dyskusji i jeśh uda się je rozstrzygnąć po myśli naszych paitneniw, wtedy odpowiedź również brzmi: „tak". W obu przypodkacn podsumowanie rozwiązań zamyka negocjacje Jest to prosta i naturalna metoda zakończenia ncgc>-cjacji. w zasadniczy j formalny sposób określająca, co dokładnie uzgodniono

Zamknięcie przez odroczenie

W bardziej złożonych negocjacjach, jak również w przypadku negocjacji łatwiejszych, w których pozostały jeszcze pewne marginalne różnice zdań między stronami, właściwym posunięciem jest zamknięcie przez odroczenie. Daje to drugiej stronie czas i przestrzeń na rozważenie oferowanych warunków. Zaproponowanie przerwy w negocjacjach na zastanowienie się nnd ostatecznym kształtem umowy jest wyrazem oczekiwania, że druga strona wróci do rozmów gotowa na przyjęcie rozwiązania. Jeśli tak się stanic i powiedzą „tak" negocjacje na tym się zakończą. Jeśli powiedzą „nie" lub będą c hcieli omówić jakieś inne kwestie, wówczas negocjacje będą się Uiczyły dalej, az do momentu, gdy obie strony będą gotowe powiedzieć „tak" albo uznają, ze nie ma szans na osiągnięcie porozumienia.

Związki zawodowo korzystają z przerwy w negocjacjach. by zasięgnąć zdania swoich członków, dyrektorzy pytają o zdanie zarząd i radę nadzorczą, negocjatorzy poko-iowi zapoznają się z instrukcjami swoich rządów itd. W takich sytuacjach negocjatorzy postępują zgodnie z rozwiązaniami orgaruzacyjnym i, w ramach których działają

Przerwa w negocjacjach otwiera przed osobami me uczestniczącymi w samym procesie możliwość zakwestionowania zaleceń przedstawionych przez negocjatorów i polecenia im odrzucenia części lub całości proponowanego rozwiązania. Jest to cena. którą płacimy za to. ze w negoqaqach nie uczestniczą osoby upoważnione do podejmowania wiążących i ostatecznych decyzji, bez dalszych konsultacji Z drugiej strony, w przypadku negocjacji prowadzonych przez przedstawicieli stron, którzy muszą pytać o zdanie osoby posiadające ostateczne uprawnienia, taka metoda negocjowania jest jedyną możliwą.

Nie ma sensu walczyć z faktami. Jedyne, co może zrobić negocjator działający w takich warunkach, to przekonać drugą stronę (lub zażądać od niej), by przedstawiła pozytywne rekomendacje proponowanego rozwiązania, gdy będzie zdawała z. nich sprawę swoim mocodawcom.

Oczywiście, nie będziemy obecni na tym spotkaniu i w żaden sposób nie możemy stwierdzić, czy poparli proponowane przez nas rozwiązanie nie szczędząc wysiłków i starań, czy też po prostu tylko o nim napomknęli. Przedstawienie zaleceń grobowym tonem, bez śladu entuzjazmu, jest sprzeczne z duchem podjętego zobowiązania, czyli zdecydowanego zarekomendowania wypracowanego rozwiązania.

Napięta atmosfera, w jakiej odbywa s:ę spotkanie ze zwierzchnikami, czy też :akt, że negocjatorów uprzedzono o przeciwnym stanowisku reprezentowanym przez zarząd. mi»gą spowodować szybkie i przezorne skorygowanie postaw nawet najbardziej hardego negocjatora i wpłynąć na to, czy rzeczywiście w pełni wywiąże się z podjętych zobowiązań, nim przerwano ruzmowy lednak z mojego doświadczenia wynika, że większość osób, które podjęły się osobiście zarekomendować jakieś rozwiązanie członkom zarządu swojej firmy, rzeczywiście tu robi.

7.amknifcie przez zciftnianę niewielkich ustępstw

Jeśli druga strona ma jakieś zastrzeżenia łub spodziewa się obiekcji ze strony mocodawców, zwykle wspomina o ruch jeszcze przed przerwaniem rozmów, choćby tylko po to, by usłyszeć od negocjatora drugiej strony jakieś słowo pociechy. Daje to okazje, by zastanowić sic nad zasadnością wyboru zamknięcia przez wymianę niewielkich ustępstw

Na zastosowanie tej metody można zdecydować sie bądź. od razu. bądź dopiero wtedy, gdy druga strona, po powrocu* do stołu negocjacyjnego, wyraźniej sfur-muuje swe zastrzeżenia, poparte świeżo otrzymanym mandatem zarządu

Zamknięcie wymianą niewielkich ustępstw dotyczy drobnych zmian, ponieważ na tak zaawansowanym etapie negocjacji tylko hi kie zmiany mają sens Jeśli mielibyśmy teraz przystać na zasadniczą zmianę stanowisk w istotnej kwestii, byłoby to posunięciem o przeciwnym skutku

Duże modyfikacje stanowiska pod koniec negoc jacji to niewłaściwy sygnał - jeśli na tym etapie zmieniamy stanowisko w poważnej kwestii lub idziemy na duże ustępstwa, czemu właściwie druga strona miałaby wierzyć, że rzeczywiście wyczerpano wszystkie możliwości w odni«*słeniu do innych spraw¹ W takiej sytuacji