61

114 NbOOCJACJE. jak OSIĄGNĄĆ NOWA P*Z£WACt NBGOC1ACYJNA

wszechnic przyjętym sposobem prownd/enia cywilizowanego dyskursu, a po drugie z konieczności wyjaśnienia i dokładnego przeanalizowania rozbieżności, <x przyspiesza wyszukiwanie negocjowanego rozwiązania

Bez obustronnych wypowiedzi postąp nic byłby możliwy Nic oznacza to jednak, że same wypowiedzi stron gwarantuj postęp negocjacji, czego doskonałym przykładem mogą być formalnie trwające nadal „negocjaqe" w sprawie zakończenia wojny w Korci (toczonej w Latach 1950-1953). Konferencje w Panmunjom można wskazać jako doskonały przykład „dialogu głuchych".

Ton głosu

Wypowiedzi, których ton jest nieprzyjazny, przynoszą skutki łatwe do przewidzenia. Lepsze wyniki osiągamy zwykle gdy ton naszych wypowiedzi jest neutralny, a nawet uprzejmy. Neutralny ton wypowiedzi lepiej śluzy jx>stępowi negocjacji i daje jasny obraz naszych intencji, gdyż wrogość zwykle kojarzy się z kłótnią i walką.

Wybór tonu prowadzenia rozmów to decyzja, którą negocjatorzy muszą podjąć na samym początku negocjacji Ton głosu to komunikat informujący o naszych intencjach ściślej biorąc, o naszych intencjach informuje innych to, jak nasz ton jes: przez nich odbierany. Sposób odbioru wpływa na ton odpowiedzi i właśnie dlatego zalecany jest ton neutralny, to znaczy nieagresywny i meumżony, chyba żc zależy nam na „negocjowaniu" przez kłótnię lub „zwycięstwie" w walce.

Fioletowi negocjatorzy podkreślają ton swych wypowiedzi odpowiednimi zapewnieniami. W przypadku osób nam nieznanych, z którymi me mieliśmy wcześniej do czynienia, możemy mc wiedzieć zawczasu, jak nas potraktują. ;aki będzie przebieg rozmów i czy osiągnięty wynik będzie zgodny z naszymi interesami. ani tez czy negocjacje w ogóle doprowadzą do osiągnięcia lakiegukelwiei wyniku.

ZAPEWNIENIA

W miarę wymiany zadań mogą pojawić się pierwsze, choć jeszcze dość niejasne. odpowiedzi na te pytania We właściwym czasie, gdy będziemy już skłonni zaakceptować lub odrzucić negocjowany układ, będą one juz mniej więcej pewre Do tego czasu niepewności me da się uniknąć

Zapew-nienia służą uspokojeniu obaw co do sposobu podejmowana decyzji (proces) i samych decyzji, które zostaną podjęte (wynik) Drugą stronę można uspokoić zapewniając, ze nasza „działalność polega na znajdowaniu rozwiązań i że obecne trudności, które zostały jasno określone, to tylko przeszkoda na drodze do porozumienia, którą zamierzamy wspólnie pokonać.

Zapewniając, iż odżegnujemy się od wszelkich zamiarów działania kosztem interesów innych - ale nic zobowiązując się oczywiście do działania wbrew własnym interesom - możemy uspokoić drugą stronę, ze nie będziemy się wobec niej zachowywać w sposób nieprzyjazny. Może to spowodować, że druga strona powstrzyma się od nieprzyjaznych zachowań, wynikających z obaw o nasze intencje. Celem fioletowych zaj?ewnień jest stworzenie korzystnej atmosfery, która pozwoli stwierdzić. czy negocjowane rozwiązanie jest możliwe do przyjęcia dla obu sfiron.

zadawanie PYTAŃ

Zadawanie pytań to najlepszy przykład różnicy między fioletową debatą a czerwoną kłótnią. Osoby o skłonnościach do czerwonych kłótni wykorzystują pytania jako broń; negocjatorzy fioletowi jako narzędzie pozwalające uzyskać informacje potrzebne do znalezienia poszukiwanego rozwiązania.

W przypadku niektórych czerwonych kłótni, które miałem okazję obserwować. zdarzało się, ze przez ponad trzy kwadranse mkt nie zadał ani jednego pytania -choćby nawet sarkastycznego i retorycznego w stylu: „Czy myślisz, że jestem głupi?" Jeśli czerwoni negocjatorzy w ogóle zadają pytania, zwykle kierują się chęcią zastraszenia oponenta. Sposób zadawania pytań nie pozostawia cienia wątpliwości co do oczekiwanej odpowiedzi. Mogą też zadawać pytania podchwytliwe, które są w zamierzeniu formą ataku na zasadzie „proszę o odpowiedź tak czy nie" („Czy nadal bierzesz łapówki?").

Fioletowi negocjatorzy zadają więcej pytań niż osoby o czerwonej skłonności do kłótni lub niebieskiej skłonności do posłuszeństwa. Zazwyczaj też uważniej słuchają odpowiedzi.

AKTYWNE SŁUCHANIE

Niewiele osób umie aktywnie słuchać. Istnieje wicie dowodów wskazujących na to, ze większość ludzi słucha nieuważnie, nie umie skoncentrować uwagi i ma trudności z powtórzeniem tego. co zostało powiedziane, szczególnie w przypadku dłuższej wymiany zdań.

Gdy sądzimy, ze wiemy, co nasz rozmówca ma nam do powiedzenia, nie słuchamy go uważnie, jeśli me zgadzamy się z tym, co, jak nam się wydaje, chce powiedzieć, słuchamy bez zaangażowania, a jeśli nic zgadzamy się całkowicie - nic słuchamy wcale

Naturalnie wszyscy umiemy udawać, ze słuchamy. Wiemy, jak i kiedy należy chrząknąć, by dać rozmówcy do zrozumienia, ze podążamy za tokiem jego wypowiedzi. gdy w tym samym czasie próbujemy robić inne rzeczy - czytać gazetę, oglądać telewizję lub wybijać rytm ulubionej melodii. W przypadku negocjacji zwykle nie możemy sobie na to pozwolić, lecz często się zdarza, szczególnie w przypadku dłuższych sesji, zc zaczynamy błądzić myślami, wykonując bezwiednie nawykowe czynności Cgry/molenio. segregowanie papierów, dłubanie w uchu).

STRESZCZANIE WYPOWIEDZI

Umiejętność zadawania pytań to bardzo cenna cecha negocjatora Liczba pytań zadawanych na etapie debaty jest wskaźnikiem tego, jak bardzo zależy nam na poznaniu interesów i stanowisk drugiej strony w negocjowanych kwestiach. Umiejętność streszczania poglądów, wersji wydarzeń i opmu dotyczących stawki negocjacji prezentowanych przez drugą stronę w sposób ją zadowalający to dodatkowy element dopełniający umiejętności słuchania i zadawania pytań.

Podsumowanie wypowiedzi służy kilku celom. Można dzięki niemu udowodnić, że rzeczywiście słuchaliśmy drugiej osoby, skoro jesteśmy w stanie