26

OA Nl COCJACjr IAK OSIĄGNĄĆ NOWĄ PKZEV. \<jc NE■ X~AO“NĄ

tak uczynią, wybór zachowań czerwonych lub niebieskich będzie echem procesu. w którym uczyli sic wzajemnego oddziaływania bez uciekania się do prze-

mocy.

Na niepełny charakter społecznej ewolucji procesu negocjacji wskazuje takt, że wybór między zachowaniem czerwonym a niebieskim zwykle nic wystarcza, by skutecznie zachęcić do podejmowania decyzji w duchu współpracy jednak w okresie ostatnich dziesięcioleci lempo ewolucji społecznej bez wątpienia wzrosło, a perspektywy zwycięstwa negocjacji nad wszelkimi formami przymusu, w tym także przemocy, są dziś znacznie lepsze niż jeszcze niedawno.

RÓŻNICE W TREŚCI I WYNIKU

Poglądy kierujące naszym zachowaniem ulegają „skażeniu" niezliczonymi doświadczeniami i wpływami, których często nic jesteśmy w sianie nawet sobie przypomnieć Trudno się zatem dziwić, że numo iż negocjacje jako forma behawioralnej interakcji są zjawiskiem powszechnym, sposób ich prowadzenia jest bardzo zróżnicowany, zarówno co Jo treści, jak i wyników.

Powszechna skłonność do czerwonych (twardych) lub niebieskich (miękkich! zachowań nie wynika z systemowych wad negocjacji jako metody. Wynika natomiast 7. tego. ze większość niedoświadczonych negocjatorów nie jest w stanie uświadomić sobie, że antynomia czerwony kontra niebieski, jeśli postawy takie rozpatrywać oddzielnie, wiedzie nas w $lepv zaułek, mo/na je jednak połączyć w zachowaniu fioletowym Prawdą jest. że niektórzy negocjatorzy nic są ani czerwoni. am niebiescy, lecz właśnie fioletowi, wcale o tym nic myśląc i nic znając teorii na ten temat. Jednak dla większości 2 nas fioletowe zachowanie fcedzie wymagało treningu

CO TO JEST FIOLETOWE ZACHOWANIE?

Ujmując rzecz najprościej, fioletowe zachowanie polega na połączeniu tego, czego chcemy (nasza czerwona strona), z tym, cz» go chce ktoś inny (nasza niebieska struna), aby stwiwrzyć fioletową proptKrycję wymiany jednego za drugie: „Nie uzyskasz ode mnie niczego, o ile 0 nie uzyskam czegoś od cebic".

W kolejnych rozdziałach szczegółowo przeanalizujemy to stwierdzenie 1 wszystko, co się z nim wiąże Zaczniemy od omówienia czerwonej sztuki targ»»-wania się

PODSUMOWANIE

To, co robią ludzie, ich zachowanie, jest pewniejszą wskazówką ich intencji niż poglądy, które prezentują. Poglądy, podobnie jak przekonania, mogą być ukryte. Mimo iż poglądy i przekonania mogą nam wiele powiedzieć, nie są tak pewnymi wskazówkami co do intencji drugiej osoby, jak jej zachowanie.

W

Poglądy, i-rzekonania i zachowania negocjatorów 45

Wyróżniamy poglądy czerwone j mrbiokie. Czarwone poglądy można streścić w stwierdzeniu „więcej dla miue oznacza mniej dla ciebie^-*. Poglądy niebieskie sprowadzaj «ę mniej więcej do przekonania, że „więcej dla mnie oznacza więcej dla ciebie"

Czerwone stylo zachowania polegaj na dzieleniu ciastka o ustalonej wielkości na nierówne części, przy czym większa część ma trafiać do osoby reprezentującej czerwony styl zachowania. Niebieski styl oznacza dzielenie większego ciastka lub pieczenie nowych ciastek, aby w W7niku podziału obie strony mogły

uzyskać więcej.

W skrajnej sytuacji czerwony negocjator rości sobie pretensje do części większej niż ta, która wynikałaby ze sprawiedliwego podziału, n swoją skuteczność ocenia według osiąganych wyników; niebieski gracz zrzeka się uczciwego podziału, a za miarę swojego sukcesu uważa wzajemne relacje między stronami.

Osoby działające w czerwonym stylu postrzegają innych negocjatorów jako przeciwników: kogoś, kogo można, a nawet trzeba, wykorzystać w dążeniu do realizacji własnych interesów. Uważają za konieczne, by naciskać mocniej, gdy ich przeciwnik jest „zbyt miękki". W skrajnej sytuacji są aroganckimi tyranami.

Osoby działające w stylu niebieskim postrzegają innych negocjatorów jako partnerów i są skłonni renegocjować transakcje, gdy ich partner popadnie w tarapaty Wierzą, z.e służąc interesom drugiego negocjatora w równym stopniu, jak swoim własnym, zwiększają szanse na lepsze transakcje. Są przekonani o wyższości dobrego argumentu nad siłą i wymuszeniem. W' skrajnych przypadkach są ulegli.

Gra w dylemat więźnia pozwala przeanalizować konllikty związano z wyborem między rozwiązaniem optymalnym dla jednego gracza a optymalnym dla nich obu. Gra w czerwone-niebicskie pozwala negocjatorom zapoznać się z dylematami. jakie wiążą się z odpowiednim wyważeniem zaufania i ryzyka w kontekście współpracy i konkurencji

Nie sposób czytać komuś w myślach, me można zatem poznać cudzych motywów. Z tego względu bezpieczniej jest polegać na tym. co negocjatorzy robią, jak się zachowują niż na przedstawianych przez nich wyjaśnieniach.

Większość negocjatorów, którzy grają czerwono, postępuje tak nie dlatego, że bezwzględnie tego chce. lecz dlatego, ze musi. Obrona przed nądużyciami drugiej strony jest słuszna, \yyknrzy*tywame innych - nie.

W grach w czerwone-niebieskie olbrzymiej większości uczestników nic udaje się osiągnąć maksymalnych wyników ani indywidualnie, atu z partnerem, ponieważ ich czerwone zachowanie prowokuje do odwetu, a niebieskie zachęca do wykorzystywania.

Strategia „wet za wet" to prosta metoda, która daje największe szanse osiągnięcia optymalnego wyniku w wielu grach opartych na dylemacie Jej stosowanie zaleca się takża; w procesie negocjacji.

Zachowanie negocjacyjne jest zwykle czymś pośrednim między zachowaniem czerwonym a niebieskim, ponieważ wynika z pt>glądów na temat obu kolorów. Dotyczy to niemal wszystkich osób, z którymi będziemy negocjować. Rzadko spotyka się osoby o skrajnej skłonności do jednego z tych typów zachownó. łatwo je rozpoznać jx> monotonnie czerwonym lub niebieskim postępowaniu

Niektórzy autorzy zalecają negocjatorom, by doskonalili swą biegłość w czerwonym ^wstępowaniu, ponieważ zachowanie twarde wygrywa z miękkim. Inni