CCF20080116014

STELLA TING-TOOMEY:

TEORIA NEGOCJOWANIA TWARZY

Kiedy przedstawiałem teorię skoordynowanego gospodarowania znaczeniem Pearce’a i Cronena (zoli. rozdział piąty), dla zilustrowania jej zasad posłużyłem się własnym doświadczeniem mediatora pracującego w miejskim centrum likwidowania konfliktów. Jak wówczas podkreślałem, jako mediator miałem umożliwiać poróżnionym ze sobą ludziom osiągnięcie dobrowolnej i satysfakcjonującej obie strony ugody. Mediator działa jako neutralny rozjemca, którego wyłącznym zadaniem jest ułatwienie procesu negocjacji. Nie znaczy to wcale, że nie jest mu trudno.

Dla większości skłóconych ze sobą osób wizyta w centrum stanowi ostatnią próbę uniknięcia kosztów procesu sądowego i nieprzyjemności związanych z pobytem w sądzie. Świadczona przez nas pomoc jest bezpłatna, a my podczas negocjacji ze wszystkich sil staramy się wyeliminować groźbę procesu sądowego. Ludzie przekraczają próg centrum wtedy, gdy próby samodzielnego rozwikłania konfliktu albo spaliły na panewce, albo też w ogóle nie zostały podjęte. Przychodzą do nas pełni gniewu, bólu, strachu, niepewności i wstydu. Z jednej strony mają nadzieję, że negocjacje pomogą rozwiązać konflikt. Z drugiej - wątpią, czy rozmowa przy stole złagodzi wrogie uczucia i zmieni uporczywie powtarzane zarzuty, które wydają się być wykute w kamieniu.

Etatowi pracownicy centrum uczą ochotników takiego modelu negocjacji, który maksymalnie zwiększa szanse osiągnięcia porozumienia możliwego do zaakceptowania dla obu stron. Począwszy od pierwszego dnia szkolenia pracownicy konsekwentnie powtarzają, że „mediator kontroluje proces, nie wynik”. Ramka 30.1 pokazuje kilka technik, którymi posługują się mediatorzy pragnący osiągnąć postęp w negocjacjach, nie sugerując jednocześnie samego kształtu rozwiązania. Zręczne zastosowanie podanych technik zazwyczaj dowodzi ich skuteczności. Mimo wstępnej wrogości obu stron konfliktu, 70% negocjacji kończy się dobrowolnie podpisaną i wzajemnie dotrzymaną ugodą.

Jednakże ten model negocjacji nie jest równie skuteczny w każdym wypadku. Mimo iż centrum działa w wieloetnicznej dzielnicy miejskiej, nie uszło naszej uwadze, że liczba osób pochodzenia azjatyckiego zwracających się o pośrednictwo w wypadku konfliktu jest nieproporcjonalnie niska. W tych rzadkich razach, kiedy Japończycy, Wietnamczycy, Chińczycy czy Koreańczycy pojawią się w centrum, dyskusja nie dociera do sedna problemu i prowadzi donikąd. Nawet wtedy, gdy uczestnicy dochodzą do porozumienia, odnosi się wrażenie, że większą ulgę przynosi im fakt, że jest już po wszystkim, niż samo rozwiązanie.

Teoria negocjowania twarzy Stelli Ting-Toomey pozwala wyjaśnić odmień-

Zapewni] obie strony o własnej bezstronności: „Żaden z was nigdy wcześnie) mnie nie spotkał, prawda? Wasza decyzja w żaden sposób mnie nie dotyczy".

Zagwarantuj dyskrecję: „Wszystko, co tu powiecie, zostanie między nami. Podrę notatki, zanim wyjdziecie z te-^:: go pokoju".    ■■    "■'■ '"    ‘    * -

Wysłuchaj bez osądzania: „W ogóle nie wiem, co was tu sprowadziło. Beth, zaczniemy od ciebie. Powiedz mi proszę, co się stało".    :    irw-

Jednakowo traktuj uczestników konfliktu: „Natan, dziękuję, że nie przerywałeś, kiedy mówiła Beth. Teraz twoja i. kolej. Opowiedz mi proszę, co się wydarzyło".

Unikaj pytań typu „Dlaczego?": Szkodliwe- „Dlaczego to zrobiłeś?” Pomocne - „Jaki bieg wypadków odpowiadałby ci najbardziej?”.¹

Doceniaj wagę emocji, a jednocześnie staraj się osłabić siłę ich oddziaływania:. „Rozumiem, że byłeś wścię-kły, kiedy się dowiedziałeś, że ktoś zepsuł rower".    ,

Dokonuj częstych podsumowań: „Chciałbym ci powiedzieć, co usłyszałem od ciebie’ Jeśli coś źle zrozumiałem, popraw mnie. Beth, zdaje się, że mamy tu trzy problemy...”, .. ..

Obwiniaj siebie, nie zwaśnione strony: „Przepraszam clę, po prostu to mi umknęło'. Powiedz to jeszcze raz, żebym dobrze'zrozumiał'.' ■’    '    ......

-

Prowadź rozmowy w cztery oczy:.,'Chciałem'ślę spotkać ż tobą sam ha sam, żeby sprawdzić,' czy jest coś^rcó chcesz mi powiedzieć w zatifaniii' cżiegd według ciebie’ iriie dało się powiedzieć w bbechośći Beth”; (Zawśże spotykaj się indywidualnie z każdą-ze stron). '"

Przełormuluj problem tak, aby nie postrzegano go w kategoriach „dobra” I „zła”, tylko różnych interesów:

„Beth, nie jestem pewien,' czy dobrze zrozumiałem. Powiedz mi,-wąaki sposób Natan spełni twojeoczekiwania, jeśli pójdzie do więzienia". /'

Staraj się nie udzielać: Szkodliwe - „Dam wam radę, która może rozwiązać wasz problem”. Pomocne - „Jak waszym zdaniem można rozwiązać ten problem?".

Róbcie burzę mózgów: „Zastanówmy się, ile różnych rozwiązań tego problemu wchodzi w grę? Mówcie o wszystkim, co przyjdzie wam do głowy, a potem wspólnie się zastanowimy, które z tych pomysłów mogą się przydać".

Zaproponuj zamianę ról: „Natan, czy przychodzi ci na myśl, w jaki sposób mógłbyś udobruchać Beth?",

Chwal obie strony sporu: „Doceniam wysiłek, jaki wkładacie w rozwiązanie tego problemu. Z optymizmem myślę, że uda wam się osiągnąć porozumienie".

Unikaj impasu: „Zajmijmy się teraz kwestią ubezpieczenia. Do tego problemu wrócimy później".

Sprawdzaj realność proponowanych rozwiązań: „Jak realistyczne jest założenie, że rower uda się przywrócić do stanu przed zniszczeniem?".

Rozważ alternatywne rozwiązania: „Co zrobicie, jeśli nie uda wam się dzisiaj osiągnąć porozumienia?”.

Przypomnij o dobrowolności udziału w negocjacjach: „To wasz układ. Żadne rozwiązanie nie jest nierozsądne, jeśli spełnia oczekiwania obu stron. Ale nie podpisujcie niczego, co was nie satysfakcjonuje. Każde z was może w dowolnym momencie opuścić ten pokój".

Zmierzaj w stronę ugody: „Zgodziliście się w wielu ważnych kwestiach. Zacznę je spisywać".

Nie podkreślaj czyjejkolwiek winy: Szkodliwe - „Natan przyznaje, że zniszczył rower, i przeprasza za swoją nieuwagę". Pomocne - „Natan zgadza się zapłacić 140 dolarów. Beth zgadza się nie wnosić oskarżenia".

Sporządź bardzo szczegółową umowę pisemną: „Nataniel Stamos zgadza się zapłacić Beth Greenfield sumę 140 dolarów. Pieniądze dostarczy do jej mieszkania przy 792 East Highland o 19.00, 24 września 1999 roku".