CCF20091108010

PSYCHOLOGIA 1’RACY I ORGANI/AIII mu

ZęŻENIE ZWROTNE 360° A OCENA PRACY

i sprzężenie zwrotne 360° odnosi kle do sytuacji, w której jednostka cniana przez swoich podwładnych, na równoległych stanowiskach, '.onych i - w niektórych wypadkach tów, a dodatkowo dokonuje samo-Menedżer do spraw zarządzania mi ludzkimi bądź zewnętrzny kon-zbierają i integrują owe oceny, po irzckazują ocenianemu menedże-formacje zwrotne w postaci profi-i kompetencji, z uwzględnieniem 'iżnych punktów widzenia. Następ-racowuje się plan działań, które a celu zaspokojenie rozpoznanych ) rozwojowych jednostki, które brytyjskie przedsiębiorstwa stosować systemy sprzężenia :go 360°, czasami w okrojonej po-jako oddolną ocenę dokonywaną podwładnych - na początku lat ićdziesiątych ubiegłego wieku, tę metodę wykorzystywano już icj w Stanach Zjednoczonych in, Snape, 1992). Jednakże dopie-talnich latach w Wielkiej Brytanii i powszechnie posługiwać się niem zwrotnym 360°. Być może

10 to tak późno dlatego, że proces, pewnej mierze kwestionuje trady-lierarchiczne koncepcje zarządza-iawał się wcześniej niemożliwy do ńowania. Opisane w dalszej części '.działu zmiany, które zaszły w bry-organizacjach, przyczyniły się do iia nowej kultury i przeobrażenia

11 idei dotyczących zarządzania. ;o to sprawiło, że nadszedł czas ności sprzężenia zwrotnego 360°. przykładów zastosowania takich w przedstawiono w ramce 6.5.

Iiikir korzyści przynoszą systemy sprzężeniu zwrotnego 360°? Wielu me nedżerów, którzy otrzymują lego rodzą ju informacje zwrotne, spostrzega ich oddziaływanie jako niezwykle silne, pi/y czym wydaje się, że w Stanach Zjedno czonych większość osób ocenianych w ten sposób ma pozytywną postawę wobec tej metody (McEvoy, 1990). Do tąd nie zgromadzono jednak zbyt wielu danych empirycznych dotyczących tego, czy owe systemy rzeczywiście wywołują pożądane zmiany w zachowaniach ocenianych menedżerów. Autorzy kilku badań wykazali, że w trakcie kolejnych procesów sprzężenia zwrotnego 360® menedżerowie uzyskują coraz wyższe oceny (Fletcher, Baldry, 1999). Jednak owe zmiany mogą wynikać z oddziaływa nia rozmaitych czynników zewnętrznych, takich jak lepsza znajomość procedury oceniania, czy też podwyższenie poziomu wykonywania pracy spowodowane wzbogaceniem doświadczenia, a nie faktem otrzymywania informacji zwrotnych. Prawdopodobnie wiele zależy przede wszystkim od jakości systemu sprzężenia zwrotnego 360° oraz od sposobu zaprojektowania tego systemu. Wspomnieliśmy już o zastrzeżeniach dotyczących jakości tradycyjnych ocen pracy. Niestety, wiele spośród tych problemów może się także odnosić do sprzężenia zwrotnego 360°. Badanie pilotażowego systemu sprzężenia zwrotnego 360° w dużej rafinerii ropy naftowej (Fletcher, Baldry, Cunningham-Snell, 1997a) wykazało, że:

• 80 indywidualnych ocen behawioralnych nie odpowiadało kompetencjom, którym zostały przyporządkowane;

• owe oceny łączyły tak silne korelacje, że większość ich okazała się zbędna; oceniono zatem wyłącznie ogólny wy-miar „dobry-zły”;

RAMKA 6.S

Przykłady oddolnego i wielopodmiotowogo sprzężenia zwrotnego

.ludną z pierwszych brytyjskich firm, które zaczęły stosować oddolne sprzężenie zwrotne, była popularna sieć detaliczna, W. H. Smith. Przeprowadzone w tej firmie badanie sondażowe wykazato, że zdaniem pracowników menedżerowie lepiej radzą sobie z podejmowaniem decyzji niż z motywowaniem podwładnych. W obliczu takich informacji firma poprosiła pracowników, aby ocenili swoich menedżerów pod względem 32 atrybutów, między innymi zachowań, opisanych w następujący sposób:

• przekazuje mi odpowiednie informacje;

• efektywnie planuje pracę;

• inspiruje mnie do dobrej pracy;

• nie narzuca nierealistycznych celów.

Oceny zostaty dokonane przy użyciu kwestionariusza, który następnie przekazano niezależnej firmie do-oidczej, aby przeprowadziła analizę danych. Sporządzono raport na temat każdego z menedżerów, na podstawie wszystkich otrzymanych odpowiedzi. Ów proces objąt ponad 300 osób na wysokich stanowiskach kierowniczych; wyłączono z niego menedżerów, którzy pracowali w firmie krócej niż przez trzy miesiące, oraz tych, którym podlegało mniej niż trzech pracowników (ponieważ w wypadku tak niewielkiej liczby podwładnych trudno byłoby zachować anonimowość ocen). Rezultaty tego przedsięwzięcia wykazały, że wielu menedżerom brakowało umiejętności interpersonalnych. Uzyskiwali oni wyższe oceny na takich wymiarach, jak podejmowanie decyzji czy utrzymywanie dyscypliny w zespole, niż na wymiarach motywowania, słuchania i rozwijania podwładnych. Uzyskane w ten sposób informacje zwrotne wykorzystano do przygotowania programów szkoleniowo-rozwojowych dla menedżerów. Należy zwrócić uwagę na cztery ważne cechy systemu zastosowanego w firmie W. H. Smith:

• firma zadała sobie trud przeprowadzenia badania pilotażowego;

• poczyniono starania, aby proces dokonywania oceny był jak najmniej zagrażający (przeprowadzono wyczerpującą akcję informacyjną, zachęcano menedżerów, żeby sami rozdawali kwestionariusze swoim podwładnym, itp.);

• wyniki procesu nie wpływały na wysokość wynagrodzenia;

• było to odrębne przedsięwzięcie, niezależne od systemu okresowej oceny pracy

Interesujące studium przypadku dotyczące wdrażania systemu wielopodmiotowego sprzężenia zwrotnego przedstawiają Clifford i Bennett (1997). Opisują oni, w jaki sposób wykorzystano pracę nad stworzeniem standardów zarządzania w brytyjskim Stowarzyszeniu Motoryzacyjnym jako podstawę do wprowadzenia systemu sprzężenia zwrotnego 360°, którego celem było spowodowanie zmian w kulturze organizacji. Informacje zwrotne uzyskano przy użyciu liczącego 50 pozycji kwestionariusza standardów zarządzania, w którym odpowiedź na każde pytanie należało zaznaczyć na precyzyjnie opisanej, sześciopunktowej skali efektywności. Każdy z badanych menedżerów przekazał ów kwestionariusz swojemu szefowi oraz bezpośrednim i pośrednim podwładnym. Respondentów zachęcano do zastanowienia się nad tym, co cenią najbardziej, a co najmniej u ocenianych menedżerów. Nad przebiegiem procesu czuwali pracownicy działu zasobów ludzkich organizacji oraz menedżerowie liniowi, którzy zostali wcześniej specjalnie przeszkoleni. Celem całego przedsięwzięcia było opracowanie planu rozwojowego o dokładnie określonych priorytetach dla każdego z ocenianych menedżerów. Jak wynika z relacji Clifforda i Bennetta, ów proces został starannie przeprowadzony i byt systematycznie monitorowany pod względem zarówno przebiegu, jak i oddziaływania.