DSCF6134 (2)

64    Centrom logistyczne jako ogniwo łańcucha dostaw

dostaw, przy czym charakteryzow ały je: duża liczba dostawców, wybór dcH dokonywany głównie na podstawie ceny zakupu, negocjacje „na odległość wyę⁶ gniętej dłoni’' (arms-length negotiations), sformalizowane kontrakty krótkóte^ nowe oraz centralizacja zakupów.

R. Spcckman, J. Kamauff oraz N. Myhr¹ opracowali pojęcie przejścia od tngf cyjnego poglądu opartego na zakupach do współdziałania odbywającego się w for continuum, zwracając przy tym uwagę na fakt, że formy współpracy i koordynacji^ konieczne, ale niewystarczające do czerpania zysków z wydajnego współdziałaj co przedstawiono na rysunku 2.1.

Rysunek 2.1. Schemat przejścia od negocjacji w zakupach do współdziałania

Negocjacje oparte na zakupach

Współpraca

Koordynacja

Współdziałanie

negocjacje skupione — mniejsza liczba na cenach    dostawców

podejście    — dłuższe kontrakty

antagonistyczne

— połączenia    — integracja łańcucha!

informatyczne    dostaw

— połączenia WIP    — wspólne planowania

—    wymiana danych EDI — współdzielenie a

technologii vj

Źródło: Opracowanie na podstawie R. Spcckman, J. KamaulT, N. Myhr. An cmplrlcal imesligatlon Mo supply chało management a pmpccti\* on partnenhips, ..Supply Cham Management". 3 (2), 1998. s. 53-67.

Powyższe podejście jest bardzo rozpowszechnione, ale niepozbawione krytykil Zrównoważone podejście do współdziałania daje obraz czynników dcterminujądH powodzenie w zarządzaniu łańcuchem dostaw. Autorzy zauważają również, że drogą] od negocjacji na otwartym rynku do współdziałania jest długa i nie powinna być podejmowana dla wszystkich bez wyjątku relacji typu dostawca-nabywca. -

Współdziałanie w łańcuchach dostaw wymaga przeobrażeń w działalności pilea gających na tym, że menedżerowie dążą do unikania niepewności i wykorzystywania szans przez twórcze wykorzystanie zarówno potencjału dostawców, jak i klientów przez określanie najlepszych dostawców, a następnie rozpowszechnieni# tej wiedza czy możliwości wśród wszystkich uczestników łańcucha. Speckman, Kamauff ofazj Myhr² zauważają, że wymaga to współdzielenia informacji, które uprzednio mogła być uznawane za zastrzeżone, rezygnacji z kontroli nad innymi uczestnikami łańrjj cucha i zaufania, że partnerzy działają również w naszym interesie.

Zarządzanie w obszarze łańcucha dostaw powinno uwzględniać poziom zaufania między partnerami. Niektórzy autorzy wskazują, że nadrzędną rolą zaufania w stosunkach między danymi organizacjami jest łagodzenie ryzyka. T.K. Das oraz B.S. Teng³ zgadzają się, że zaufanie i kontrola to dwie główne pochodne ryzyka. P.S. Ring oraz A.H. Van de Yfen⁴ twierdzą z kolei, że zmienne poziomy ryzyka i zaufania mogą wyjaśniać prawa rządzące sferą transakcji. G. Zsidisin⁵ podkreśla brak podstawowych definicji ryzyka w kontekście łańcucha dostaw.

W przeciwieństwie do powyższego toku rozważań A. Cox⁶ sugeruje, że siła dominacji jest zasadniczym elementem wypracowywania współpracy w łańcuchach dostaw. Kontynuacją jest stwierdzenie, że tylko pewne warunki sprzyjają współdziałaniu, przy czym pojawiają się one w przypadku dominacji nabywcy lub sytuacji, w której siła dominacji rozłożona jest równo na nabywcę i dostawcę, dając im wzajemną niezależność. Jego współpracownicy opracowali diagram warunków siły dominacji, na którym są one umieszczone tak, aby umożliwić zrozumienie, która ze strategii — proaktywny wybór dostawcy (tradycyjne podejście arm-length, czyli jna odległość wyciągniętej dłoni”) czy proaktywny rozwój dostawcy (bardziej współczesne podejście do współpracy) jest najbardziej przydatne (rysunek 2.2).

Rysunek 2.2. Macierz sity dominacji

Poziom

wysoki

Dominacja

nabywcy

Współzależność

5 »‘°

S a <■*

Niezależność

Dominacja

dostawcy

Poziom

niski

Poziom niski

Poziom wysoki

Atrybuty potencjału dostawcy względem nabywcy

Źródło: A. Cox, Underslandlngbuycr andsuppHtrpower: aframework forprocurement and supply compctence, .Journal of Supply Chain Management".

37 (2), Spring 2001, s. 8-15.

1

R. Spcckman, i. Kamauff, N. Myhr, An empirical invesligation into supply cham management:'. a perspeelhe on partnenhips, „Supply Chain Management”. 3 (2), 1998, s. 53-67.

2

ⁿ Tamie.

3

   T.K. Das, B.S. Teng, Trust, contro! and risk in strategie alliances: an integratedframework, „Organ ization Studies”, 22 (2), 2001, s. 251-284.

4

   P.S. Ring, A.H. Van de Ven, Structuring Cooperative relationships between organizations, „Straie-gic Management Journal”, 13.1992, s. 483-498.

5

   G. Zsidisin, A grounded definition of supply risk, Journal of Purchasing and Supply Management”. 9,2003, s. 217-224.

6

⁵⁴ A. Cox, Underslandlng buyer and supplier power: a framework for procurement and supply corn-petence, .Journal of Supply Chain Management”, 37 (2), Spring 2001, s. 8-15.