DSCF6143 (2)

82    Centrum logistyczne jako ognhro łańcucha dostaw

kontrola działań przyczynia się do rozwinięcia łańcucha dostaw przez włączenie do niego centrum. Innymi elementami mogą być zarówno przygotowywanie wspólnycKj projektów na poziomie operacyjnym, jak i wzajemne relacje wraz z decentralizoS wanym systemem zarządzania⁷⁵.

Im dłuższy czas trwania projektów, tym większa integracja centrum logistycznego z łańcuchem dostaw. Poziom integracji zależy też od przyjętej strategią" Jako przykładową można zastosować strategię tzw. błękitnego oceanu, która ma miejsce przy malejącej liczbie klientów i jednocześnie rosnącej liczbie konkurentów⁷⁶. Taka strategia wymusza zastosowanie wielu rozwiązań, a w szczególności wdrażania innowacji i nowoczesnych rozwiązań technologicznych. W literaturze przedmiotu, omawiającej rozwój regionalnych klastrów lub regionalnych jsystemów innowacji, podkreśla się, że silne skoncentrowanie środków w jednym kunkcie prowadzi do wysokiego poziomu specjalizacji, ułatwia komunikację ■Oraz daje dużą mobilność w przepływie wiedzy i pracowników między przed-j kiębiorstwami⁷⁷. Każde centrum wraz ze współpracującymi przedsiębiorstwami [wypracowuje swoją pozycję konkurencyjną przez specjalizację i innowacyjność w określonej dziedzinie. Władze regionu zachęcają centrum logistyczne i przedsiębiorstwa z nim współpracujące, żeby rozszerzali swoje działania przykładowo j w kierunku rozwoju produktów lub usług, nawet jeśli początkowo nie były one zaplanowane.

Można zatem wskazać, że integracja łańcucha dostaw z centrum logistycznym odbywa się w różnych obszarach w zależności od tego, gdzie umiejscowione jest centrum logistyczne w strukturze łańcucha dostaw. Wynika to z różnych funkcji pełnionych przez bezpośrednich partnerów centrów logistycznych. Mogą to być, jak już wspomniano, dostawcy, producenci, dystrybutorzy czy też dostawcy usług logistycznych.

Na potrzeby niniejszej pracy przeprowadzono badania w centrach logistycznych w Polsce i na Słowacji. Przebadano 14 polskich i 12 słowackich podmiotów. Analizując udział partnerów biznesowych centrów logistycznych w Polsce pod względem Ą ich pozycji w łańcuchu dostaw, można zauważyć, że większość z nich to producencki (27 %) i dostawcy (25 %), następnie dystrybutorzy (20 %), a najmniejsze grupy | stanowią detaliści (15 %) i dostawcy usług logistycznych (13 %). Struktura partnerów biznesowych centrów na Słowacji różni się od poprzednio analizowanejS Połowę korzystających z usług stanowią producenci, następnie dystrybutorzy (18 %) i dostawcy (15 %). Dostawcy usług logistycznych, podobnie jak w Polsce, stanowią ! 13 %, natomiast w przeciwieństwie do Polski, detaliści są bardzo nieliczną grupą —-4 % (rysunek 2.8).

^M Tamże, s. 27.

⁷⁶    Ch. Kim, K. HoonYang. J. Kim, A strategy for third-party logistics systems: A case analysis tising the blue ocean strategy. Omega 36 (2008), s. 522.

⁷⁷    B. Dankbaar, Global sourcing and innovation: the conseęuences of losing both organizational and geographicalprozlmity, European Planning Studics. vol. 15, no 2, Fcbruary 2007, s. 279.

Rysunek 2.8. Partnerzy biznesowi centrów logistycznych w Polsce i na Stowacji w roku 2008

Polska

O detafiśd

□ dostawcy usług logistycznych

Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań.

HI dystrybutorzy HI dostawcy B producenci

Analizując oddalenie geograficzne usługobiorców od centrum logistycznego, w przypadku obydwu powyższych krajów najliczniejszą grupę (prawie 80 %) stanowią podmioty oddalone ponad 100 km od centrum, pozostałe 20 % to przedsiębiorstwa położone lokalnie: do lOkm—11 %,ado 100km—9%.Zatem integracja partnerów centrum logistycznego, a szczególnie działań w obszarze transportu, może dawać znaczące efekty ze względu na znaczne odległości.

Kolejnym elementem, który podlegał analizie w badanych centrach logistycznych, była przyjęta przez nie strategia działania na rynku. Analizowane podmioty, wykorzystywały jedną ze strategii generalnych, strategię opartą na:

•    idei przywództwa kosztowego; strategia pozycji wiodącej pod względem kosztów; wymaga dużego udziału w rynku, agresywnego inwestowania, aktywnej polityki cenowej, ścisłej kontroli kosztów, zdobywania doświadczenia i minimalizacji kosztów;

•    różnicowaniu; polega na zróżnicowaniu wyrobu lub usługi firmy, a więc na tworzeniu unikalności np. przez główne cechy produktu, sposób sprzedaży, technologię, wzór, markę itd.;

•    koncentracji; nastawienie się na obsługę wybranego segmentu rynku, w którego ramach dąży się do obniżki kosztów lub ich zróżnicowania, albo do jednego i drugiego.

W poddanych analizie centrach logistycznych, zdaniem ich kadry zarządzającej, występują wyróżnione powyżej strategie działania. Ich udział procentowy przedstawiono na rysunku 2.9.