skanuj0172

198 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

osiągnięcie kompromisu i porozumienia. Jak ujął tu ri( (1984), „przekonanie o tym, co jest istotne i ważno, nH zawarcia kompromisu, który łączy ludzi o różnych r.wlntfj dach i opiniach".

Analizując działanie systemu oceny efektywności |iifii|j| van i Thompson (1991) zauważyli, iż system ten mo/a i integrować różne działania w dziedzinie ZZL, tak t>v hyły zgodne z celami ekonomicznymi przedsiębiorstwa. Wym/nij dwa rodzaje wspomnianej integracji, w zależności od i»i/i leżących u jej podstaw:

*    integracja łącząca ocenę działalności z systemom nagrodzeń - podkreśla się tu znaczenie sposobu wynrniml nia pracowników dla kształtowania właściwych postaw, nie przykłada się zbytniej wagi do innych sfer zarządzania /.iiftli ludzkimi - ten rodzaj integracji wydaje się dominować na ivł| brytyjskim;

*    integracja wynikająca z dążenia do doskonało*' ł

pragnie się koordynować zasady ZZL z realizacją dalnkmifl nych celów przedsiębiorstwa. Choć i w tym przypadku i>i."4 zależy od wyników, metoda wynagradzania traktowana jiml mjjl uzupełnienie innych działać zarządzania zasobami ludzkimi. i»H zaś jako działanie podstawowe i dominujące.

Bevan i Thompson sugerują, iż ograniczone zastosowani! ^Zależnego od efektywności pracy systemu wynagrodzeń i wynikający stąd niski stopień integracji może oznaczać „tendom i*

podejmowania krótkowzrocznych działań i spadek skut<x t ności firmy w dalszej przyszłości”.

Cele szczegółowe

Podstawowe cele szczegółowe zarządzania efektywno¹.' £?racy to:

^    • osiągnięcie trwałej poprawy wyników działalności przotl

siębiorstwa;

•    umożliwienie pracownikom pełnego rozwoju;

•    wzrost zadowolenia z pracy - korzystny dla jednostki i lu my;

•    nawiązanie szczerych, przyjaznych i otwartych stosunków między szeregowymi członkami personelu a kierownic

NADZÓR NAD EFEKTYWNOŚCIĄ PRACY    _

lwem poprzez ustawiczny dialog dotyczący wszelkich sfer działalności i spraw wszystkich szczebli;

•    osiągnięcie kompromisu między kierownictwem i ^za

w odniesieniu do realizowanych celów i ^{za oz}° ^ ntandardów pracy, przy zrozumieniu roli, jaką obie r y mają w tym do odegrania;    . _A

•    zapewnienie dokładnych i precyzyjnych mecha oceny i pomiaru wyników pracy w odniesieniu do p m

tych norm;    onnioria

•    umożliwienie pracownikom i ich przełożonym osiąg ę

porozumienia co do tych aspektów pracy, które y usprawnić; wspólne rozważanie potrzeb i braków, ^na rymi należy dalej pracować, oraz metod szkolenia pszych pracowników;    . _h

•    zapewnienie pracownikom możliwości wyrażenia y

aspiracji, dążeń i trosk;    . _ż.

•    zapewnienie ludziom godziwego wynagrodzenia ności od wysiłków; wynagrodzenie może stanowi 9 fikację pieniężną lub przyjąć inną formę (uznanie nięć, powierzenie nowych obowiązków itp.)-

ZARZĄDZANIE EFEKTYWNOŚCIĄ PRACY A ZZL

Zasady zarządzania efektywnością pracy zbieżne są z wieloma założeniami ZZL; w jednym i w drugim przy riulku celem jest bowiem:

a stymulowanie wysokiego poziomu pracy, a rozwijanie potencjału ludzkiego aż do granic moz iwosci, a stworzenie warunków, w których zostaną odkryte i wy o rzystane drzemiące dotąd pokłady energii i tworczyc zdolności ludzi,

★ wzmocnienie lub zmiania kultury przedsiębiorstwa.

Zarządzanie efektywnością pracy ma również na celu ^ana*^ wzajemnie powiązanych procesów pracy, zarządzania, os Mulenia i wynagradzenia. Dzięki temu stało się ono si ą. ^ra doskonale integruje te procesy, co stanowi także fundamen a ą z.isadę zarządzania zasobami ludzkimi.