skanuj0190

234 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

•    dążenie do osiągnięcia przewagi nad konkurencją dzięki uzyskanemu zaangażowaniu personelu, które rodzi mm w wyniku intensywnego szkolenia i doskonalenia zawodowego oraz innych programów;

•    organizowanie wzajemnie uzupełniających się form ko munikacji (takich jak np. tzw. „briefingi”, które towarzyszu tradycyjnym metodom zawierania kompromisu), przeka zywanie pracownikom informacji bezpośrednio, nie zai poprzez pośredników lub przedstawicieli;

•    wykorzystanie metod angażowania pracowników, takich jak koła jakości lub inne podobne grupy;

•    stały nacisk na utrzymanie najwyższego poziomu jakości - zarządzanie jakością totalną;

•    dążenie do coraz większej elastyczności w układaniu czasu pracy oraz w innych kwestiach, gdyż gwarantuje to bardziej efektywne, a przy tym tańsze wykorzystanie ludzkich zasobów;

•    nacisk na pracę zespołową;

•    przyjęcie strategii zorientowanej na szkolenie pracowników, które pozwoli im zdobyć określone umiejętności konieczne do obsługi nowoczesnych urządzeń - uważa się, że przynosi to więcej korzyści firmie niż „kupowanie” już wyszkolonych pracowników gdzie indziej (co izoluje pracowników, a jednocześnie mocniej uzależnia od pracodawcy).

Szczególnie istotne wydają się tu kwestie przekazywania informacji, komunikowania i zaangażowania, jako że odnoszą się one do każdego pracownika z osobna i można je uznać za próbę (lub sposób) zepchnięcia związków zawodowych na margines życia w przedsiębiorstwie.

WARTOŚCI ZZL A STOSUNKI PRACOWNICZE

Jak zasugerował Guest (1991), „niekończące się dyskusje na temat pluralizmu i roli związków zawodowych już więcej nie będą nas tak absorbowały. Oto bowiem pojawił się zupełnie nowy przedmiot badań, ciekawy - aczkolwiek ze wszech

miar niejasny i zawiły - koncept, kryjący się pod nazwą: zarządzanie zasobami ludzkimi".

Dlaczego ZZL napawa optymizmem? Gdyż stanowi odbicie słów Petersa i Austina (1985): „Ufaj ludziom i traktuj ich jak dorosłych, a nie jak dzieci; zachęcaj ich do działania przewodząc im z werwą i wyobraźnią; niech twoje czynności przepełnia dążenie do jak najwyższej jakości - pragnienie to rozwijaj też u innych; daj im poczuć, że firma należy także do nich, a zobaczysz, że odpowiedzią będzie pełne zaangażowanie i poświęcenie”.

Zdanie to jest naprawdę inspirujące, lecz-jak dalej komentuje Guest (1991)-nie ma jednoznacznych dowodów, iż istnieje związek pomiędzy zaangażowaniem a rzeczywistymi wynikami pracy.

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest zawiłe, gdyż - choć wspiera tworzenie „kultury consensusu” - poszukiwanie specyficznych rozwiązań w tej mierze uzależnia od konkretnych ludzi na kierowniczych stanowiskach. Od ich autorytetu i właściwego wykorzystania środków komunikowania się z załogą zależy zatem powodzenie przedsięwzięcia i osiągnięcie porozumienia co do nadrzędnych wartości firmy.

Niejasność pojawia się również z powodu unitarystycznego charakteru wartości uznawanych przez ZZL - należy przez to rozumieć założenie, iż interesy kierownictwa i personelu są zbieżne. Można jednak odeprzeć zarzut narzucania ludziom wartości czy wręcz manipulacji, stwierdzając, że jakkolwiek jednomyślny klimat w przedsiębiorstwie jest zdecydowanie korzystny z punktu widzenia kierownictwa, to jednak większość przedsiębiorstw brytyjskich uznaje się za pluralistyczne - w tym sensie, że współistnieje w nich wiele grup o często różnych interesach. Przykładowo: członkowie związków zawodowych są bardziej oddani swej organizacji niż realizacji celu firmy, co wcale nie oznacza, że stanowią grupę mniej wydajnych pracowników.

ZZL A ZWIĄZKI ZAWODOWE

Związki zawodowe odnoszą się do propozycji zarządzania zasobami ludzkimi z dużą dozą podejrzliwości, traktując je jako mechanizm, którego celem jest ograniczenie ich władzy w zakładzie pracy. Jak sądzi Guest (1989b), ZZL - choć nie-