188

COACHING I MENTORING W PRAKTYCE

CZĘŚĆ II. OPROGRAMOWANIE KLIENTA

K: - Jestem tego pewien. Poinformuję zespół, a raczej przypomnę o zasadach burzy mózgów, i od tego zaczniemy. Wcześniej rozdzielę role. Jedna osoba zajmie się hasłami, a inna opakowaniami, zasadami promocji i tak dalej. I dopiero po wstępnej analizie spotkamy się razem na burzę mózgów. Wtedy niech będzie chaos, pod warunkiem trzymania się zasad. Uporządkuję to, zanim zaczniemy kolejny projekt.

Prace z RTZ możemy rozłożyć na dwa cykle. Pierwszy z nich dotyczy procesu skanowania myśli wyrażonej w przekonaniu i jest zbliżony do modelu Byron Katie [ćwiczenie 23. Pytania do skanera przekonań]. Warto nauczyć klienta tej metody i zachęcić do stosowania we wszelkich sytuacjach, kiedy spostrzega własne ograniczenia, gdy orientuje się, że opór przed określonym zachowaniem, sztywna postaw^ra, negatywnie emocje itd. wynikają z jego nastawienia, nie zaś z „obiektywnych” realiów'. Narzędzie jest skuteczne równiież wledy, gdy po prostu odczuwamy w^rątpliw^rości.

Drugi cykl z wykorzystaniem RTZ to praca z coachem, gdy stosowane są oba narzędzia [ćwiczenie 23. Pytania do skanera przekonań i 24. ABCD doświadczenia]. Wówczas ćwiczenie 23 stosowane jest jako narzędzie pomocnicze w* dłuższym procesie przeramow^rania, którym kieruje coach. Ćwiczenie to kontynuujemy - jako proces, który najczęściej zajmuje całą sesję - aż do momentu, kiedy klient będzie gotów^r wykreować now^re, wspierające przekonanie, które będzie mógł odnieść do sytuacji wyjściowej i podobnych. Powadzenie tej skutecznej techniki zależy w* główmej mierze od tego, czy zdoła wyłączyć u siebie komunikację wewmętrzną i skupi uw^ragę na komunikacji zewmętrznej, czyli na tym, co przekazuje klient. Uw^rażność ta pozw^roli przy użyciu prezentowanego schematu bardzo szybko porządkować myślenie i emocje klienta, zauważać istotne różnice pomiędzy strukturami i wTeszcie pokierować procesem przeramow^rania w najbardziej użyteczny dla klienta sposób.

Praca z przekonaniami z użyciem podejścia prowokatywnego¹⁵

Podejście prowokatywme, za którego tw^rórcę uważa się Franka Farrelly'ego, to model oddziaływania odwTotny do prezentowanego powyżej. Moim zdaniem wymaga szczególnej w’rażliw^rości etycznej i w^r wykonaniu niedoświadczonego coacha lub mentora może odnieść skutek przeciwny do spodziewanego. Jeśli bowiem wxześniejsze modele pracy z przekonaniami oparte były na podążaniu za klientem, dostrojeniu się do niego, by w miękki sposób zachęcić do zmiany przekonania, lub co najwyżej prowokowały małą rysę w zwartym systemie myślenia o świecie, to metoda prow^rokatywna jest w^r swej istocie konfrontacyjna, a nierzadko siłow^ra.

Byw^rają jednak sytuacje i klienci, którzy lubią w ten sposób pracować, i niekiedy ten rodzaj konfrontowania i prow^rokow^rania nie tylko im odpowiada, lecz okazuje się skuteczniejszy niż inne metody. Istnieje bodaj jeden warunek, zresztą o charakterze uniwersalnym, którego spełnienie daje gwarancję etycznego i ekologicznego użycia narzędzi prow^rokatyw-nych w* coachingu, z pożytkiem dla klienta. Bez jego spełnienia cały proces może stać się tylko popisem erudycji coacha i służyć raczej jego samozadowoleniu, nie zaś klientowi.

^,s Porównaj. Farreiy F, Brands ma J,. Terapia prcr>vokatyv/na, Wrocław 2C04, METAmcdoza; Hollandor J,. Wijrborg J,. Coacbing prowokatywny. Nowe podeście oia coachćw. lcrapcot&>v. doradców. Wrocław 20C8. METAmcrfoza.

188