192

COACHING I MENTORING W PRAKTYCE

CZĘŚĆ II. OPROGRAMOWANIE KLIENTA

wspierających i użytecznych do własnego rozwoju. To, co często bywa krytykowane w podejściu prowokatywnyTn, to nieznajomość przez coacha szerszego kontekstu problemów klienta. Nierzadko on sam jest dla coacha anonimowy, zatem interwencja bywa powierzchowna i może być raniąca, nieskuteczna, a nawet szkodliwa. Coach ignoruje mapę klienta i przez to efekty działań mogą być pozorne, a nawet wywołujące uraz.

Dodatkowym elementem kontrowersyjnym, zdaniem krytyków metody, jest nierepre-zentatywność oddziaływań publicznych, podczas których widownię stanowi często kilkadziesiąt osób. Czynnikiem interweniującym jest wówczas zarówno presja otoczenia, jak i sytuacja ekspozycji społecznej wywierająca wpływ na klienta, który „występuje” wobec szerokiej widowni koleżanek i kolegów oraz innych uczestników szkolenia. Ochotnik zgłaszający się do ćwiczenia musi zatem spełnić oczekiwania, dobrze wypaść, poddać się interwencji, odnieść sukces, udowodnić również sobie, że sprostał sytuacji. Nie ma nawet miejsca ani możliwości podzielenia się wątpliwościami. Samo podejście traktuje przecież wątpliwości klienta jako wyraz oporu i może zostać zaatakowane.

Moje zdanie na temat prezentowanych tu założeń prowokatywnych i ich zastosowania w coachingu, wynikające z wielu lat praktyki, jest jednoznaczne. Jako narzędzie umiejętnie zastosowane wobec klienta, z którym coach już nawiązał relację, w wybranych sytuacjach, z wcześniej przygotowanym coachem [na przykład poprzez ćwiczenie 22], podejście pro-wokatywne może być skuteczne. Jako wyłączna metoda pracy coachingowej: nie. Moje doświadczenie podpowiada mi, że my, Polacy, obdarzeni jesteśmy szczególnym poczuciem osobistej godności. Chętnie poddajemy się autorytetom, lecz rzadko rezygnujemy z poczucia własnej wartości wyrażanej w indywidualizmie i wrażliwości na sposób traktowania w relacji z osobami dominującymi. Łatwo naruszyć granicę, po przekroczeniu której urażona duma nie pozwoli na kontynuowanie relacji.

Młodym, początkującym coachom odradzam stosowanie tego rodzaju metod. Podobnie koleżankom i kolegom z większym doświadczeniem podczas pierwszych sesji z klientem lub w sytuacji, kiedy mogą zastosować z powodzeniem inne narzędzia do pracy z przekonaniami. Fałszywy ruch, niespójny komunikat, sugestia, która może oznaczać dominację albo być odebrana jako pogarda dla klienta, na zawsze może zniszczyć relację coachingową, a co gorsza odebrać zaufanie do coachingu i mentoringu w ogóle.

Wyposażeni w szczególną uważność przyjrzymy się, jak można stosować model prowo-katywny w pracy z przekonaniami. Jeśli w dotychczasowych ćwiczeniach i stosowanych technikach mówiliśmy raczej o „znikającym coachu”, którego aktywność jest mniejsza niż klienta i koncentruje się raczej na procesie i komunikacji zewnętrzej, to w wypadku tego podejścia jest inaczej. Coach jest aktywny, chwilami przesadnie aktywny, dużo mówi. Dominuje, czasem może nie dopuszczać klienta do głosu, wie lepiej, jego wypowiedzi są wielowątkowe, doradza, poucza, ocenia, a nawet wyśmiewa - słowem, prowokuje. Prześledźmy najbardziej charakterystyczne dla tej metody techniki.

192