200

COACHING I MENTORING W PRAKTYCE

CZĘŚĆ II. OPROGRAMOWANIE KLIENTA

I zazwyczaj mamy rację. Tego rodzaju prognozy potwierdzają się, gdy planujemy wakacje, wybieramy warsztat samochodowy lub restaurację, między innymi z powodu trwałości ludzkich zachowań i postaw. Na podstawie tego mechanizmu nie tylko uczymy się, ale również planujemy, budujemy poczucie sukcesu i wrażenie wpływu na rzeczywistość, wzmacniamy swoje poczucie kontroli, a świat wydaje nam się przewidywalny. Jednak zdarza się, że chęć powtórzenia kolacji, ponowna wizyta w warsztacie samochodowym, wybór tej samej potrawy lub biura turystycznego itp., czyli decyzja oparta na sprzężeniu z minionym doświadczeniem, przynosi uczucie zawodu. Sukces nie został powtórzony. Nasze przewidywania co do sposobu obsługi, wyglądu hotelu, a przede wszystkim zachowania innych ludzi nie potwierdziły się. Powstaje uczucie zawodu, rozczarowanie. To naturalny mechanizm. Jak zwykle jednak chodzi o proporcje, o natężenie, o siłę i skalę oddziaływania na nasze decyzje.

Jeśli sprzężenie z przeszłością to również chęć uniknięcia wczorajszej obawy, minionego lęku, nieprzyjemnego w skutkach wydarzenia, to myśl, która koncentruje się na obawie, hamuje skuteczność w podejmowaniu nowych decyzji. Kiedy myślimy na przykład o sytuacji biznesowej, wyrażając to przekonaniem: „Z nimi są zawsze trudne negocjacje. Ostatnim razem prawie zerwaliśmy rozmowy”, to chociaż stwierdzenie to może oddawać część prawdy o sytuacji, to jednak uruchamia stan psychofizyczny blokujący skuteczność, hamujący kreatywność i potęgujący obawy. Efektem dodatkowym może być poczucie krzywdy, które powstało zanim przystąpiliśmy do działania zakwalifikowanego jako trudne. Przekonanie wywiedzione z przeszłych doświadczeń również tym razem stało się „wróżbą samospełnia-jącą”, tym samym sprzęgło nasze doświadczenia przeszłe z obecnymi. Jeśli tak wyposażeni ruszymy do negocjacji z wyjątkowo „trudnym” klientem, łatwo przewidzieć ich przebieg. Zanim weszliśmy do sali obrad, wszelkie mechanizmy obronne i odzwierciedlające je zachowania niewerbalne zostały uruchomione. Mecz został przegrany już w szatni, jak mówią sportowcy. Znowu powtórzyło się to, co jeszcze chwilę temu było obawą, lękiem. Wtedy może powstać poczucie winy. „Przecież można było przewidzieć, że to będzie trudny klient i wymagające negocjacje, trzeba się było lepiej przygotować”. Sprzężenie tego rodzaju stanowi zalążek nowego, niekorzystnego wzorca lub utrwala stary. Co gorsza, może wystąpić też związek obu uczuć jednocześnie, czyli syndrom krzywdo-winy. „Z nimi tak zawsze. Kolejny raz okazali się trudnymi negocjatorami. Chyba nie chcą się dogadać” - poczucie krzywdy. „Mogliśmy to przewidzieć i lepiej się przygotować, bardziej naciskać, albo przeciwnie szybciej się wycofać, a w efekcie schrzaniliśmy całe negocjacje” - poczucie winy. Ten splot uczuć tworzy mechanizm silny jak węzeł gordyjski. Niemal żaden ruch nie jest właściwy, każda kolejna decyzja grozi wpadaniem ze skrajności w skrajność. Myślenie analityczne nie funkcjonuje należycie.

200