skanuj0104 bmp

208 MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

motywowanych z celami motywującego w dłuższym okresie, większe przywiązanie do miejsca pracy, umocnienie własnej pozycji jako partnera, aprobata znaczenia, świadomość współuczestnictwa w podejmowaniu decyzji (poczucie dzielenia władzy z przełożonym) itp¹.

Perswazja może być oddziaływaniem jednostronnym, opartym na ingerencji w sferę emocjonalną człowieka - wówczas mamy do czynienia z tzw. wmawianiem, sugerowaniem poprzez reklamę, propagandę, autorytet itp.²; może też - i powinna -być działaniem dwustronnym, opartym na wzajemnym partnerskim przekonywaniu i przepływie informacji, a więc na konsultacji i negocjacji, dzięki którym motywowany sam ustala najwłaściwsze zachowanie i stara się je realizować. Takie przekonywanie (negocjacje) powinno dawać motywowanym możliwość zachowania dobrego samopoczucia i przeświadczenia, że motywujący, dbając o własny interes, zadbał także o interes partnera. Jest to podstawowy warunek zapewnienia sobie dobrej woli motywowanego i późniejszej rzetelnej realizacji ustaleń³.

Analiza perswazji jako środka motywowania pozwala na sformułowanie kilku wniosków⁴:

Po pierwsze: rola perswazji, zwłaszcza opartej na przekonywaniu, doradzaniu i informowaniu rośnie wraz ze wzrostem kwalifikacji i świadomości pracowników, ich potrzeby uczestnictwa w procesie podejmowania decyzji, samodzielności, władzy i kompetencyjności; perswazja niejako substytuuje nakazowe i bodźcowe oddziaływanie na zachowania i postawy ludzi wobec pracy, umacniając motywację wewnętrzną.

Po drugie: nie istnieje absolutna przewaga perswazji emocjonalnej nad racjonalną - lub odwrotnie, albowiem skuteczność każdej z nich zależy od okoliczności, szczególnie od adresata i celu (przedmiotu) oddziaływania.

Potrzecie: w ramach motywowania perswazyjnego w przedsiębiorstwie następuje znamienna ewolucja od perswazji emocjonalnej do przekonującej i partnerskiej oraz od indywidualnej do grupowej; zakres stosowania perswazji emocjonalnej maleje nie tylko ze względu na rosnący poziom kwalifikacji, ale też ze względu na charakter celów w procesie pracy (z natury są one mniej atrakcyjne i nie mogą emocjonalnie skupić ludzi wokół siebie, wywołując w nich gotowość do ofiar), a także ze względu na rzadkość posiadania przez przywódców (motywujących) daru porywania ludzi za sobą, wywoływania w nich bezgranicznej wiary w sens określonych idei i działań.

Po czwarte: w warunkach autokratycznego stylu zarządzania występuje duże niebezpieczeństwo przeradzania się perswazji w nakazy - wprawdzie zachowana jest forma perswazji, tzn. pożądane zachowanie nie jest powiązane explicite z sankcją, jednakże w rzeczywistości takie sankcje występują, na ogół z opóźnieniem, w przypadku niezrozumienia sugerowanego kierunku działań (zachowań) czy nieakceptowania ich; pracownicy popadają w niełaskę i ponoszą tego konsekwencje.

Środki motywacji zawsze wywierają duży wpływ na zachowanie się ludzi w organizacji: kształtują ich świadomość, stosunek do pracy i do przełożonych, a także stosunki wzajemne. Skłaniają one ludzi do podejmowania ambitniejszych zadań, podnoszenia jakości swojej pracy i swoich kwalifikacji, zaniechania postawy bierności i asekuracji, a przyjmowania postawy zaangażowania i chęci współpracy.

Ich stosowanie wymaga rozsądnego godzenia dwóch tendencji: dążenia do dyferencji korzyści preferowanej przez poszczególnych pracowników i dążenia do egalitaryzacji ze strony poszczególnych grup pracowniczych. Kolizja tych tendencji może prowadzić w praktyce do osłabienia siły motywacyjnej środków motywacji. Toteż, by uniknąć osłabienia motywacji, trzeba postępować sprawiedliwie, aby w odczuciu pracowników istniała korelacja pomiędzy wielkością otrzymywanych korzyści (materialnych i moralnych) a nakładami starań i wynikami osiąganymi w pracy.

1

   Por. Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Kraków 1994, s. 58-71.

2

   S. Borkowska, System motywowania w przedsiębiorstwie, dz. cyt., s. 36-37.

3

   P.J. Dąbrowski, Praktyczna teoria negocjacji, Warszawa 1991, s. 24-25.

4

   S. Borkowska, System motywowania w przedsiębiorstwie, dz. cyt., s. 38.