skanuj0122 bmp

244 MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

cydowały więc wyniki i rzeczywiste kwalifikacje, lecz dobre stosunki z „władzą” i kierownictwem zakładu, układy interpersonalne, przynależność partyjna, protekcje, spryt życiowy itp. Taka polityka awansowania doprowadziła do głębokiej patologii mobilności zawodowej i totalnej deprecjacji wiedzy i wykształcenia, a skutkiem tego stało się asekuranctwo, niechęć do zmian, krzątanie się wokół własnej kariery, brak więzi z zakładem pracy i kolektywami pracowniczymi, no i oczywiście marginalna przydatność zawodowa.

Zmiany polityczne i „program uzdrowienia gospodarki” nie wyeliminowały wcale tej patologii. Wskutek restrykcyjnej polityki finansowej i zredukowanego popytu (zubożenie rodzin i zubożenie przedsiębiorstw) przedsiębiorstwa znalazły się na krawędzi bankructwa, a nie mając możliwości dokonania szybkich zmian strukturalnych, usztywniły swoje struktury zatrudnienia bądź tylko je „odchudziły”, dokonując masowych zwolnień pracowników. Zagrożenie utratą pracy spowodowało oczywiście spadek aspiracji awansowych oraz nastawienie kierownictwa i pracowników na przetrwanie. Powstała przy tym nowa samozwańcza nomenklatura preferująca „swoich” i „zasłużonych”, przejawiająca patologiczną niechęć do ludzi z „tamtej strony”. W konsekwencji powstała ponowna karuzela kadrowa, w której dominującą rolę zaczęły odgrywać „kwalifikacje” polityczne, i utrwaliła się patologia mobilności zawodowej innej grupy osób, równie aroganckich i niekompetentnych. Polityka awansowania praktycznie pozostała bez zmian, zachowano te same kryteria, tylko odwrócono ich skalę: „spolegliwość” wobec starej władzy, uznawaną za dewiację i godną potępienia, zastąpiono nową spolegliwością i nazwano ją „demokracją”.

Jeśli awans ma spełniać w naszych przedsiębiorstwach skuteczną rolę motywacyjną, konieczne jest prowadzenie autentycznej polityki awansowania, opartej na zdrowych, sprawdzonych zasadach, które otwierają szanse awansu przede wszystkim pracownikom kreatywnym, uzdolnionym i osiągającym nieprzeciętne wyniki w swojej pracy.

Zgodnie z propozycją M. Kabaja, zasady te można sformułować następująco¹:

★ należy ustalić ścisłe kryteria awansowania na określone stanowiska,

★ kryteria te powinny być sformułowane w regulaminie pracowniczym i podane wszystkim do wiadomości,

★ trzeba je stosować konsekwentnie i w sposób jawny,

★ wykorzystanie tych kryteriów musi podlegać społecznej kontroli,

★ kryteria powinny być stabilne w długich okresach, nowe kierownictwo zakładu nie może ich zmieniać.

Stosowanie tych zasad wymaga właściwego doboru kadr i w miarę regularnej oceny pracy wszystkich pracowników. Na właściwy dobór kadr przedsiębiorstwo nie zawsze ma wpływ ze względu na brak odpowiednich specjalistów. Może i powinno natomiast prowadzić systematyczne oceny pracowników. Potrzeba oceny, tak jak potrzeba uznania czy wyróżnienia, jest naturalną potrzebą człowieka i jej zaspokajanie ma wartość motywacyjną. Ocena przekazana pracownikowi stanowi dla niego bezpośredni bodziec do działania: pozwala mu się zorientować, jak jego starania są odbierane przez przełożonych, poznać ich oczekiwania, wyjaśnić okoliczności uzyskania takich, a nie innych rezultatów, dostosować się do wymagań, skorygować dotychczasowe działania, uzgodnić i zaplanować swoją pracę. Ocenianie pracownika i informowanie go o wynikach pracy pełni zawsze dwie funkcje: motywacyjną i korekcyjną. Funkcja motywacyjna polega na tym, że pracujący nad czymś człowiek informacje o wynikach swej pracy odczuwa jako bodziec; zaś korekcyjna - na tym, że informacja o wynikach pracy pomaga mu poprawić błędy i odrzucić nieskuteczne metody.

M. Kabaj, System polityki kadrowej, [w:] Ekonomika pracy, praca zbiorowa pod red. A. Sajkiewicz, Warszawa 1977, s. 105-106.