skanuj0126 bmp

252 MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

samodzielnie rozwiązywać zadania produkcyjne - i by w pełni odpowiadali za wyniki swej pracy, czerpiąc przy tym chęć do jej wykonywania przede wszystkim z poczucia własnej wartości.

Trudno tutaj oczywiście podać jakąś receptę na takie sprawowanie funkcji kontroli. Niemniej można sformułować pewne zalecenia, których przestrzeganie w praktyce znacznie ułatwi proces kontroli i nada mu wartości motywacyjne.

Tworzenie klimatu organizacyjnego sprzyja--j jącego kontaktom między pracownikami,

otwartości, szczerości i zaufaniu, tak aby wszelkie pojawiające się problemy, wątpliwości i obawy mogły być wspólnie analizowane i przezwyciężane, a także organizowanie pracy w taki sposób, aby na każdym szeregowym stanowisku pozostawało pole do rozwijania inicjatywy i podejmowania decyzji. Nazbyt dokładne określenie zadań i kryteriów oceny pracy (mierników i standardów), gdy brak wyraźnie ustalonych sprawdzianów, według których oceniane będą wyniki, zwiększa zależność podwładnych od wolun-tarystycznie nastawionych kierowników oraz powoduje ograniczenie ich inicjatywy i działalności.

Dokonywanie regularnej, bezpośredniej 2 oceny pracy. Ludzie pracują lepiej, jeśli czu

ją, że są właściwie oceniani. Sprawowanie nadzoru nie powinno polegać na ścisłym kontrolowaniu, lecz na zainteresowaniu trudnościami oraz rezultatami pracy, a także na udzielaniu pomocy, zwłaszcza gdy praca jest trudna i złożona. Kierownik, udzielając tej pomocy, powinien przyjmować postawę pomagającego - a nie kierującego - i podkreślać swoje zaufanie do umiejętności pracownika. Powinien przy tym unikać szczegółowych pouczeń i instrukcji, gdyż godzi to w poczucie wartości pracownika i naraża na szwank jego dobre mniemanie o własnych kwalifikacjach zawodowych oraz przydatności do pracy.

Obejmowanie kontrolą nie wszystkich czyn-2 ności, lecz czynności zasadniczych, tj. inte

resowanie się głównie odcinkami wymagającymi szczegółowej uwagi. Kontrola wszystkich czynności jest pracochłonna i nie pozostawia żadnego pola dla samokontroli, uczy kontrolowanych różnych uników i rodzi poczucie braku zaufania. Kontrola powinna też dotyczyć kwestii trudniejszych, a nie polegać na chwytaniu się czegoś łatwego (tzn. łatwizna kontrolna). Kierownik powinien wyszukiwać te miejsca, w których wykonanie zadania jest - bądź może być - zagrożone. Pozwala to na wcześniejsze zapobieganie przewidywanym trudnościom i zdobycie informacji przydatnych do planowania i organizowania pracy w przyszłości.

Sprawowanie kontroli winno polegać nie na Ą ocenie pracownika, lecz na ocenie jego pra

cy. Każdy bowiem chce mieć i ma dobre mniemanie o sobie, korzystnie też ocenia swoją przydatność zawodową, co wynika z potrzeby dobrej samooceny. Toteż ukazywanie człowiekowi jego słabości niczego nie poprawi. Oceniając krytycznie pracę nie należy lekceważyć pracownika, gdyż odbiera mu to satysfakcję z jej wykonywania oraz zniechęca do podejmowania inicjatywy i starań w celu uzyskania lepszych wyników. Pracownik łatwiej godzi się z niekorzystną oceną swej pracy, jeśli ocena ta jest kompetentna, merytoryczna i rzetelna, jeśli jest przekonany, że kontrolujący zna się na danej robocie i jeśli ma do niego zaufanie, a także wówczas, gdy wie, jak zostali ocenieni inni pracownicy, wykonujący takie same lub podobne zadania.

Krytykowanie popełnionych przez pracow-c nika błędów powinno być konstruktywne

i kończyć się w tonie pojednawczym propo-zycją udzielenia mu konkretnej pomocy. Krytyka nie powinna być tzw. krytyką zbiorczą, tj. adresowaną do całego zespołu. Taka krytyka najczęściej chybia celu, gdyż pracownik nie przyjmuje jej do siebie, lecz uważa, że dotyczy ona innych. Krytyka powinna być przeprowadzona w formie bezpośredniej rozmowy z pracownikiem i w taki sposób, aby mógł ją