CCF20091108007

ódlo: Dobbins i Russell (1986).

PSYCHOLOGIA PRACY I OKGANI/A

Skutki podejmowanych przez lidera działań korygujących zależnych od sympatii dla podwładnego

RYCINA 12.3

ib. rycina 12.3). Z badań Ilgena spółpracowników (1981) wynika, że je-słabe wyniki pracy podwładnego wpły-ją na nagrody otrzymywane przez sago lidera, to ten ostatni jest skłonny łej oceniać pracownika i reagować bar-cj przychylnie. Reakcja przywódcy iże również zależeć od dotychczasowe-przebiegu pracy podwładnego i od tęczy wyraził on skruchę.

Dalsze badania Dobbinsa i Russella •86b) wykazały, że przywódcy nie za-'.c stawiają na swoim. Podwładni rów-ż dokonują atrybucji dotyczących zarwać lidera i kształtuia wobec nieim pozytywne bądź negatywne postawy. Przywódca często wyjaśnia niski poziom wykonania pracy przez grupę przyczynami leżącymi po stronie podwładnych, pod władni zaś są skłonni przypisywać słabe wyniki pracy liderowi. Jak się wydaje, strony obwiniają się wzajemnie, niezależnie od rzeczywistego powodu niezadowalających osiągnięć grupy. Najwyraźniej alry-bucje są ważne dla wszystkich zainteresowanych. Można więc przypuszczać, że skuteczne przywództwo polega tyleż na reagowaniu na faktyczny poziom wykonania pracy, co na identyfikowaniu i rozumieniu nr/vr/vn lvrh wvnikńw nran;

PRZYWÓDZTWO

TRANSAKCYJNE I TRANSFORMACYJNE

Większość wczesnych teorii przywództwa można określić jako transakcyjne. Lider dąży do w /mocnienia motywacji podwładnych po-111 / r / transakcje - to znaczy odwołuje się ilu lego, co się pracownikom opłaca, l w zamian za wysiłek oferuje im cenne lUlgrody, takie jak pieniądze czy status. 1'i/ywódcy transakcyjni jasno określają tolc pracowników, inicjują strukturę, na-i i ml/.ają i karzą podwładnych, okazują im li oskę i starają się zaspokajać ich potrzeby socjalne.

Natomiast przywództwo transforma-i y |ne to proces, w którym lider i szeregowi członkowie grupy zmieniają siebie nawzajem - to znaczy mobilizują się do większego wysiłku poprzez zaangażowani! i odwoływanie się do moralności czy ilo wartości cenionych przez obie strony. Przywódcy transformacyjni starają się uświadomić podwładnym, jakie kwestie ■I priorytetowe dla grupy i całej organiza-i |i Próbują wzbudzić w nich entuzjazm, zachęcić ich do osobistego zaangażowania się, a także inspirować własnymi osiągnięciami, aspiracjami oraz osobistym i uzwojem i samorealizacją.

I3ass (1985), twórca terminu „transformacyjny”, spostrzega przywództwo Iransakcyjne i przywództwo transformacyjne jako procesy odrębne, lecz niewy-kluczające się nawzajem. Skuteczny przywódca może się posługiwać jednym bądź diugim stylem, ale najczęściej będzie wykorzystywał oba. W niektórych sytuacjach podejmowanie zarówno zachowań transakcyjnych, jak i transformacyjnych jest wręcz niezbędne dla skutecznego funk-rionowania.

PRZYWÓDZTWO

TRANSAKCYJNE

Według modelu Bassa, przywództwo transakcyjne obejmuje dwa elementy: zarządzanie przez krytykę (management-by--exception, MBE) i uwarunkowane nagradzanie (contingent reward, CR).

Zarządzanie przez krytykę Tego typu przywództwo polega na wychwytywaniu i poprawianiu błędów. Kiedy podwładny popełnia błąd albo nie wykonuje jakiegoś swojego obowiązku, lider podejmuje działania korygujące, takie jak udzielenie nagany. Jeśli wszystko przebiega prawidłowo, to przywódca nie podejmuje żadnych działań. Wyróżnia się dwa typy zarządzania przez krytykę. W wypadku biernego MBE lider podejmuje działania korygujące tylko wtedy, gdy pojawiają się problemy, i robi to niechętnie. Przywódca, który stosuje czynne MBE, aktywnie monitoruje sytuację i szuka, czy też czujnie wypatruje, niedociągnięć. Podwładni lidera zarządzającego przez krytykę starają się unikać błędów, utrzymując status quo, niechętnie wprowadzają zmiany czy podejmują ryzyko. Nic trzeba dodawać, że taka postawa nie jcsl pożądana w większości firm.

Uwarunkowane nagradzanie W tym wypadku przywódca stara się dawać nagrody w zamian za włożony wysiłek czy za wykonanie pracy. Lider dokładnie określa, jakie zadania należy wykonać, i przyznaje nagrodę tylko w razie spełnienia wymaga-