Jasiński Motywowanie w przedsiębiorstwie (136)

^{/ llUu}t^ł* ⁿ* *ch wielodz.icdzinowa strukturę. Obejmują one swoim Podstawowe funkcje przedsiębiorstwa począwszy od technicznego*^¹*¹^ towania produkcji* przez sterowanie produkcją i zapasami, a skońl^ko. na dystrybucji produktów (5). Przy czym procesy występujące w po* nych obszarach rozpatruje się zarówno w ujęciu rzeczowym, jak j mic/nym (rachunkowo-finansowym).    ^c*°ho.

Po drugie systemy tej klasy doskonalone od lat sześćdzieg stanowią kwiatowy standard w dziedzinie zarządzania. W skali świ'» ^ liczbę użytkowników systemów klasy MRP II ocenia się na tysięcy.    *^i

Od kilku lat również w Polsce podejmuje się próby wdrażania tej W systemów. Większość w miarę udanych wdrożeń miała miejsce w pJ/J stawicielstwach firm zagranicznych lub firmach sprywatyzowanych z _U(^* łem zagranicznego kapitału. Mogły one wykorzystać doświadczenia nerów /^granicznych, także w odniesieniu do systemu motywowania. pj_r te zwykle miały wystarczające środki na wynagrodzenia, aby w ten rekompensować pracownikom dodatkowy wysiłek związany z przejściem na nowy system pracy. Jednakże, nawet w tym przypadku Więj&wj wdrożeń dotyczyła jedynie modułów związanych z rachunkowością i fi_nan sami, które wymagają mniejszego zakresu zmian i z tego względu są łatwiej akceptowane przez pracowników.

Pełne wdrożenie zintegrowanego systemu wspomagającego zarządy, nie przedsiębiorstwem, w szczególności modułów obejmujących sferę pr₀. dukt) jną, jest zadaniem złożonym i pracochłonnym. W firmach zachodnich reprezentujących wyższy poziom organizacyjny, wdrożenie systemu trwa od 21 do 27 miesięcy. Zmiany dokonywane w trakcie wdrożenia systemu MRP II często mają charakter rewolucyjny. Nie dotyczą tylko systemu obiegu informacji, metod i procedur pracy, ale także struktur organizacyjnych oraz obsady stanowisk. Wprowadzane zmiany dotyczą większości pracowników nawet tych, którzy bezpośrednio nie użytkują systemu.

Dotychczasowa krótka historia zintegrowanych systemów zarządzania produkcją w Polsce, a więc i niewielka liczba zakończonych pełnych sukcesem wdrożeń, nie pozwoliła na zebranie doświadczeń związanych z zagadnieniami motywowania. Z kolei w opisywanych w literaturze wdro/emach systemu MRP II w różnych firmach, o zagadnieniach związanych z motywowaniem nie mówi się wprost. Zagadnienie to łączy się z działaniami związanymi z przełamywaniem oporu wobec zmian oraz zwiększaniem stopnia zaangażowania ludzi w proces wdrażania [8, llj.

Standardowe pakiety wspomagające zarządzanie są na ogół wielokrotnie sprawdzane w innych organizacjach. Czynnikiem wnoszącym największe ryzyko niepowodzenia jest kadra pracowników, a szczególnie psychosocjolo-gkzne uwarunkowania procesu implementacji technologii informatycznych.

hosocjologicznc uwarunkowania procesu implementacji r«teinów informatycznych

zmian wymaganycn p j/jinia budzi opory wśród załogi przedsiębiorstwa, szczególnie gdy nic . _z(jąją sobie oni sprawę z konieczności dostosowania się do wymagań ^darki rynkowej i nic widzą bezpośrednich korzyści wynikających

^p^r°^{wadzanych /TTlian} ^

ym wdrażaniu zintegrowanych systemów

_otyWOWI

ania w procesie wdn

a wyboru właściwego systemu psiemu informatycznego wńma być I^Tiz# czynników wyzwalających i zwiększających opór wobec zmian.

& Qpór wobec zmian jest wyrazem niechęci ze strony pracowników do Ij wprowadzania, W przypadku wdrażania systemu informatycznego „mżą się on między innymi (3):

Sn

w zatajaniu lub fałszowaniu informacji o istniejącym systemie, nieuzasadnionym hamowaniu różnych prac związanych z przygotowaniem i wdrażaniem systemu,

- niewykorzystywaniem danych wynikowych z nowego systemu, i, uchylaniem się od stosowania wymogów dotyczących rejestrowania danych i nieuzasadnionym hamowaniem obiegu informacji.

Przyczyn tego typu zachowań należy szukać w sferze psychologiczno-socjologicznej. Wynikają one z bardzo wielu przyczyn i w zasadzie zgodne _$ą z sześcioma tezami sformułowanymi przez Zandlera dla określenia czynników wyzwalających i zwiększających opór wobec zmian (4j: ^{1 2 3 4}

203

1

   Opór pojawia się wówczas, gdy ludzie, których zmiana dotyczy nie rozumieją jej, gdy informacje o zmianach są niepełne i niejasne oraz gdy w organizacji funkcjonują na jej temat sprzeczne opinie.

2

   Opór wobec zmiany pojawia się wówczas gdy pracownicy obawiają się, że może ona zagrozić ich interesom, zmusić do intensywnego uzupełniania kwalifikacji, pogorszyć relacje pomiędzy wysiłkiem wkładanym w pracę a otrzymywanym wynagrodzeniem, obniżyć prestiż i pozycję w organizacji (np. przez zmniejszenie zakresu i wyłączności w dysponowaniu istotnymi informacjami), wykazać nieudolność w pracy lub zbędność wykonywanych czynności. Obawy te są tym silniejsze, im niższy jest stopień zadowolenia z pracy w okresie poprzedzającym zmianę.

3

   Opór pojawia się wówczas, gdy osoby których zmiany dotyczą narażone są jednocześnie na oddziaływania skłaniające do zmiany jak i przeciwdziałające zmianie np. ze źródeł formalnych i nieformalnych w organizacji.

4

   Opór wobec zmian jest tym większy, im w większym stopniu ludzie, których one dotyczą, odczuwają je jako narzucone z zewnątrz. A tym