288

COACHING I MENTORING W PRAKTYCE

CZĘŚĆ III. PRACA Z RELACJAMI

Nowe instrukcje oraz tematy, egzaminy, polecenia menedżerów wydawane po raz pierwszy, innowacyjne zadania, nieznane dokumenty, po raz pierwszy podjęte działania itp. bywają skomplikowane, często są źródłem potężnego stresu. Jeżeli jedna osoba potrafi coś zrobić, druga może się tego nauczyć. Pod warunkiem, że będzie się uczyć we właściwy sposób, właściwej metody od mistrza w* danej dziedzinie. Brak spełnienia tych w*arunków* zdemotywuje nawet najbardziej zaangażowanego ucznia.

Do kogo zgłosisz się po naukę przyrządzania wyśmienitej sałatki, która ci smakowała? Z pewnością do osoby, która ją przygotowała. Od kogo zechcesz się uczyć języka obcego? Od osoby, która świetnie go zna i szybko uczy innych, w* dobrej atmosferze. Kto będzie dla ciebie wzorem do naśladowania, gdy pomyślisz o zarabianiu pieniędzy? Oszczędny, samotny ciułacz, skąpy nawet w czasie świąt, jak Ebenezer Scrooge z Opowieści wigilijnej, czy zamożny, radosny, szczodry biznesmen, który odniósł sukces w kilku branżach, jak Amartya Kumar Sen, laureat Nagrody Nobla w^r dziedzinie ekonomii, który stworzył system tanich kredytów* dla osób biednych?

Nasuwająca się odpowiedź wydaje się banalnie oczywista. Jednak życie wielu osób dowodzi, że nierzadko jest odw^rrotnie. Naszymi autorytetami, modelowanymi mistrzami są częstokroć nieskuteczni wobec życiowych problemów* rodzice, bezradni biznesowo szefowie, kontrsuges-tywni liderzy, wątpliwi etycznie moralizatorzy, nieznający się na małżeństwie i rodzinie duchowi przewodnicy żyjący samotnie.

Oczywiście, jako coache zdajemy sobie sprawę z mechanizmu takich antymodeli, ich trwałości pomimo braku użyteczności oraz skuteczności w naszym życiu. Nawyk, czyli bezkrytycznie powtarzany w*zorzec, i wszelkie pochodne mechanizmy, a zwłaszcza przekonania, decydują

0    utrzymywaniu się ludzkich strategii porażki.

Niejednokrotnie obecne są w* naszej kulturze i obyczaju, utrwalone przez literaturę, politykę

1    historyczne doświadczenia, przekonania o słuszności po stronie słabszych; o racji po stronie ofiary; o zadośćuczynieniu sprawiedliwości, jak nie w tym, to w* przyszłym życiu; o moralnej przewadze osób słabszych; o uległości jako przejawowi cnoty itp. Wprzęgnięte w* system osobistych przekonań lub nadające im społecznie uzasadniony kontekst, pow*odują, że życie i podjęte działania dają efekt zgodny z przekonaniami i całym systemem społecznego wsparcia, jednak mizerny jako rezultat spełniający osobiste i społeczne potrzeby.

Destrukcyjne znaczenie autorytetu obszernie zilustrował Malcom Gladw*ell¹⁷, opisując kultu-row*e i etniczne podłoże katastrof lotniczych. Podporządkow*anie autorytetowi zwierzchnika było jedną z głów*nych przyczyn licznych w*ypadków, między innymi w narodow*ych liniach lotniczych Korei Południowej. Po analizie nagrań zarejestrowanych w* kokpitach samolotów* wyciągnięto jednak wnioski i w*prow*adzono zmiany modelu kształcenia i trenowania załóg. Obyczajem o wielo-setletniej tradycyji było niedyskutow*anie ze zwierzchnikiem. Osoba wyższa w hierarchii, w* tym przypadku kapitan samolotu, nie mogła usłyszeć informacji zw*rotnej, gdyż podwiadny nigdy pierwszy nie zwraca się do przełożonego. Szef nie popełnia też błędów, za to odpowiedzialni są jego ludzie. Obowiązuje ślepe wykonywanie poleceń, jak się okazało nawet za cenę życia. Ewolucja modelu szkoleniowego i coaching załóg przyniosły skuteczny rezultat. Obecnie narodow*y przewoźnik koreański uchodzi za jedną z najbezpieczniejszych linii lotniczych.

Sze-zoj. Gladwoll W.. Poza schematem. Sekrety ludzi sukcesu. Kraków 2C09. Znak.

288