DSC06238 (2)

Jerzy Szmagalski

pliwości wydają się uzasadnione dlatego, że w definicji Kadushina wystąpił runek, aby relacje łączące superwizora z osobami superwizowanymi były p₀ tywne"⁸. Te pozytywne relacje Lawrence Shulman porównał do relacji zachodź' cych pomiędzy pracownikiem socjalnym a klientem, które powinny cechów^' [...] (l) zrozumienie (zdolność do współdziałania), (2) zaufanie (zdolność prf cownika socjalnego do otwartości wobec superwizora i do dzielenia się z ni_7ll zarówno swoimi błędami i niepowodzeniami jak sukcesami) i (3) troska (fco* munikowanie przez superwizora jego przejęcia problemami pracownika so. cjalnego oraz klienta}*⁹. Możliwości wypracowania takich relacji pomiędzy kierownictwem a pracownikami w placówkach pracy socjalnej wydają się jednak ograniczone, ponieważ operacyjne cele tych dwu kategorii kadry kryją w sobie zarzewie konfliktów. Każdy z trzech wymienionych przez Shulmana zakresów relacji superwizyjnej może być trudny do osiągnięcia z innego powodu.

1.    W zakresie zdolności do współdziałania przeszkodą może się stać konflikt celów: pracownik socjalny, kierowany swoim profesjonalnym etosem stara się skupiać na interwencjach indywidualnych, które są pracochłonne i czasochłonne; kierownik, ograniczany zwykle niewystarczającymi środkami materialnymi, dąży do zwiększenia ilościowej wydajności pracy.

2.    W zakresie zaufania przeszkodą po stronie pracownika może być obawa przed ujawnianiem własnych błędów superwizorowi, który reprezentuje kierownictwo.

3.    W zakresie troski superwizorowi może być trudno przejąć się problemami pracownika i klientów, jeśli nastawione na efektywność kierownictwo placówki wymaga od pracowników przede wszystkim osiągania ilościowych rezultatów.

Potencjał konfliktu zawarty w koncepcji superwizjijako metody służącej zarazem zarządzaniu i rozwojowi profesjonalnemu pracowników socjalnych dostrzega też Shulman. Konflikty pomiędzy administracją a pracownikami pierwszej linii - sądzi on - są raczej zasadą niż wyjątkiem. Wynikają one z ustanawiania przez administrację, oddaloną od codziennej praktyki, reguł organizacyjnych, które utrudniają pracę; wprowadzania innowacji niedostosowanych do lokalnych uwarunkowań; narzucania oszczędności, cięć budżetowych uniemożliwiających pracę odpowiadającą profesjonalnym standardom. Konflikty te mogą być powodowane także przez pracowników przeciwstawiających się zmianom, broniących status quo, niedostrzegających nadrzędnych uwarunkowań organizacyjnych³⁰.

* Pełna definicja superwizji Kadushina za L. Shulman, Superuision and Consultation, Encyclopedia of Social Work, jak wyżej: [...] superwizor pracy socjalnej jest to członek kierowniczej kadry placówki na którego delegowano uprawnienia do kierowania, koordynowania, wzbogacania i ewoluowania wyników pracy superwizowanych osób powierzonych jego odpowiedzialności. Realizując tę odpowiedzialność superwizor w interakcji z osobą superwizowaną pełni funkcję administracyjną, edukacyjną i wspierającą w atmosferze pozytywnych relacji. Nadrzędnym celem superwizora jest dostarczenie klientom placówki usług możliwie najlepszych, zgodnych zarówno ilościowo jak jakościowo z jej polityką i procedurami.

*> L Shulman, Superuision..., op.cit.

³⁰ L Shulman, Superuision..., op.cit.

A

Problem relacji między superwizorem a pracownikami korzystającymi z superwizji

Zasadnicza trudność relacji między superwizorem a superwizowanymi pracownikami, tkwiąca w nakładaniu się na siebie wyżej omówionych funkcji superwizji, może być postrzegana w jeszcze innych wymiarach. Identyfikacja przyczyn napięć i wątpliwości, jakie mogą występować w relacjach superwizyj-nych, proponowana przez badaczy problemu opiera się na dwóch typach wyjaśnień. Jeden z nich dotyczy potencjalnych atrybutów wpływu, jakimi może dysponować superwizor. Drugi typ opiera się na koncepcji wiedzy potrzebnej do prowadzenia pracy socjalnej.

Atrybuty wpływu, którymi dysponują superwizorzy, pochodzą - jak podają Brown i Boume na podstawie literatury przedmiotu - z dwóch źródeł. Po pierwsze, otrzymują je z formalnego nadania w organizacji, w której prowadzą superwizję. Po drugie, ich możliwość wywierania wpływu na osoby super-wizowane opiera się na ich cechach osobowych¹.

Formalny wpływ superwizora wiąże się z jego pozycją w organizacji, uprawniającą do karania i nagradzania, do dysponowania środkami potrzebnymi do wykonywania zadań przez pracowników. Taki wpływ daje superwizorowi niepisaną możliwość podporządkowania osób superwizowanych jego koncepcjom wykonywania zadań przez pracowników, co ogranicza potencjał superwizji w ich profesjonalnym doskonaleniu.

Osobowy wpływ superwizora opiera się po części na posiadanych przez niego kompetencjach, po części jest to tzw. wpływ odniesienia (referent power), który powstaje wskutek chęci superwizowanych do identyfikacji z superwizorem, z pozytywnych uczuć, które względem niego żywią.

Problem, jaki w związku z opisanymi źródłami wpływu dostrzegają Brown i Boume, zasadza się na tym, że w praktyce relacji między superwizorem a pracownikiem korzystającym z superwizji, mogą wystąpić sytuacje, w których ten drugi posiada więcej kompetencji, niż ten pierwszy. Natomiast sytuacja odwrotna, tj. posiadanie przez superwizowanego większego wpływu wynikającego z jego formalnej pozycji, nigdy nie występuje. Wobec tego Brown i Boume przestrzegają, za Kadushinem: Najbardziej efektywnym zastosowaniem władzy formalnej jest jej minimalne zastosowanie. Wskazują też, że superwizor w swojej pracy może korzystać z posiadanego przez siebie wpływu na 3 sposoby: i negatywnie, stosując blokady i zakazy, żeby pokazać, kto tu rządzi;

I wspierąjąco, troszcząc się o inną osobę, jak w relacjach opiekuńczych;

I kooperacyjnie, promując innowacje i zmiany, które są osiągalne przez

współpracę.

25

1

A. Brown, I. Boume, TheSocial Work..., op.cit., s. 34-36.