DSC06241 (2)

Jerzy Szmagalski

ności w stosowaniu wytrenowanych technik, niż profesjonali cego na korzystaniu z własnego osądu i zrozumieniu teoretycz^ bo], różnych technik interwencyjnych, co umożliwiałoby ich adaptacje!!¹ I typu interwencji. Jedno z takich oskarżeń sformułował Patrick Shan ^r<^Ni wej Zelandii, gdzie od połowy lat 80. zaczęto wprowadzać reformy¹¹*¹⁰*¹ jące welfare State

Inni autorzy z Nowej Zelandii przedstawili uderzający przykład m skiego podejścia do kontroli efektywności służb, które absurdalnie pr^°^K wia ilość jakości. W pracy socjalnej z rodziną za wskaźnik efektywności środowiskowej przyjęto tam osiągnięcie w ciągu 3 miesięcy rezultatów, kt^Ni wymagają dalszego interweniowania w 75% przypadków. Taka norma na/⁶ % skupianie interwencji na łatwo osiągalnych celach i ogranicza długofal₀^ ^ stępowanie konieczne w pracy z rodziną. Przedstawiając taki przykład, ą_ut ^ kwestionują realność oczekiwań, że problemy uzależnień czy przemocy w nach można rozwiązać w ciągu trzymiesięcznych interwencji oraz wyjaśni • że w praktyce dla dalszej pomocy takim rodzinom pracownicy socjalni otwj_e3 ‘nowe’ przypadki, co tylko ukrywa nieskuteczność krótkich interwencji, p₀^ sząc przy tym ilościowy wskaźnik skuteczności^{1 2}. Przykład ten zdaje się dob^. ilustrować sedno konfliktów, jakie mogą wynikać ze zderzania podejścia men_e. dżerskiego i profesjonalnego do pracy socjalnej. Superwizor między tymi dwon^ podejściami może się czuć jak między młotem a kowadłem.

Krytyczne poglądy na superwizję

Zasadniczy powód krytyki superwizji wydaje się tkwić w samej koncepcji jako metody służącej zarazem zarządzaniu pracą socjalną, jak i jej profesjonalnemu doskonaleniu. Takie połączenie funkcji budzi wiele wątpliwości, mimo że w piśmiennictwie dotyczącym superwizji ta koncepcja jest podzielana przez wielu autorów. Tutaj przedstawione zostaną dwa przykłady krytyki superwizji, pierwszy oparty na doświadczeniach brytyjskich, drugi - amerykańskich.

Jak już wspomniano, możliwość bezkonfliktowego łączenia zarządzania pracą socjalną i jej doskonalenia w toku superwizji postawiła pod znakiem zapytania J. Lishman, która zresztą ogólnie zaakceptowała ideę taldego połączenia. Położyła ona jednak wyraźnie nacisk na profesjonalną funkcję superwizji, gdyż jej odpowiedź na pytanie, czego od superwizji należy oczekiwać, jest następująca: Idealnie, winna ona być dostępna regularnie i niezawodnie. Winna angażować wzajemne zaufanie oraz świadomość zagadnień autorytetu i odpowiedzialności.

Winna zapewniać wsparcie oraz możliwość wyrażenia uczuć i sięgnięcia ‘pod powierzchnię’ w analizowaniu problemów i sytuacji Winna odnosić się do tych szczególnych spraw, które pracownicy uznają jako problemowe, w tym do odczucia cierpienia, lęku, dezorientacji, przemocy, stresie Jej treść i proces powinny być antyopresyjne i antydyskryminacyjne, skupiające profesjonalne doskonalenie pracownika na dodawaniu mu sił (empowerment). Winna się ona ogniskować na uczeniu. Jednak Lishman stanowczo stwierdziła, że istnieje luka pomiędzy tym, co powinno być, a tym, co jest Do przyczyn ograniczających pozytywny wpływ superwizji na profesjonalny rozwój pracowników zaliczyła:

-    nadużywanie władzy przejawiające się w kontrolowaniu przepływu informacji, blokowaniu, ograniczaniu czy karaniu;

-    brak wsparcia emocjonalnego, odcinanie się od przeżyć klientów i pozostawianie pracownika samego z jego cierpieniem;

-    brak zrozumienia i wsparcia wobec problemów przemocy, zostawianie pracownika sam na sam z koniecznością radzenia sobie z obawami przed agresją i reagowaniem na nią³.

W tej krytyce, poza oskarżeniem superwizji, które można sprowadzić do zarzutów depersonalizacji osób superwizowanych i odżegnania się od kanonu profesjonalnych wartości pracy socjalnej, widoczna jest obawa wobec wykorzystywania jej jako metody zarządzania. J. Lishman wprawdzie przestrzegała przed nadużywaniem władzy, ale przecież trudno ustalić granice takiego nadużycia przez zwierzchnika-superwizora, jeśli w relacjach z podwładnymi posługuje się scharakteryzowanymi przez Lishman, wyżej wymienionymi technikami zarządzania. Jak wiadomo, w spornych przypadkach konieczne jest odwoływanie się do formalnych procedur arbitrażowych, czy nawet do sądów.

Inne krytyczne podejście do superwizji zrodziło się z doświadczeń amerykańskiej pracy socjalnej⁴. Podsumowując te doświadczenia, Freda Brashears wskazała, że wprawdzie superwizja w tej pracy jest traktowana jako jej dziedzina integralna, ale oddzielna od właściwej praktyki. Jednym z wyróżników tego podziału jest status samych superwizorów, którymi zostają pracownicy socjalni w drodze awansu pionowego, przechodząc od bezpośredniej pracy z klientami do pracy administracyjnej. Wiele koncepcji superwizji (Brashears wskazuje m.in. na koncepcje Kadushina i Shulmana) pogłębia ten podział przez założenie, że superwizja wymaga innych umiejętności, postaw i zachowań, niż praca socjalna, wymaga stosowania technik edukacyjnych lub menedżerskich niemających zastosowania w pracy socjalnej. Podział ów, zdaniem Brashears, jest dychotomią fałszywą, ponieważ wymusza definiowanie superwizji wykorzystujące kryteria inne i przeciwstawne do tych, które definiują pracę socjalną. Jako kryteria definiujące pracę so-

1

* P.T. Shannon, Ying ar Yang? Introducing Theoretical Rigour and Professional FlaabiHty to Undergraduate Sodal Work Students, [w] E. Marynowicz-Hetka, C. Labonte-Roset, J. Szmagalski, (red), Social Work Education and Practice m Todays Europę. Challenges and the Dwersity ofResponses, „Śląsk”, Katowice, 2003, s. 228.

2

_G Duncan, j. Worral, Social Policy and Social Work in New Zealand, „European Journal of Social Work”, nr 3,2000, s. 283-295.

3

J- Lishman, Personal and Professional deuelopment, [w:] R. Adams, L. Dominelli, M. Payne, (red.), Social Work. Themes, Issues and Critical Debates, Palgrave, Houndmills, Basingstoke 200:

4

" F. Brashears, Superuision as Social Work Practice: A Reconceptualóation, „Social Work’, nr 5,