DSC06246 (2)

Jerzy Szmagalski

napisała [...] pierwsza zasada superwizji jest podobna do pierwszej _2Qs H seworku: „We wszystkim buduj klienta” staje się „We wszystkim buduj    '%

nika”. Podsumowując tę propozycję, Brashears wyraziła nadzieję na umocni^ spójności między wartościami, któiymi kierują się pracownicy socjalni w sw?'⁶ pracy z klientami, a tymi, którym są podporządkowani organizacyjnie. poparcie przywołała argument zaczerpnięty z teorii motywacji: udział praco^ ników w planowaniu działalności placówki i rozwiązywaniu problemów uwata' twórczą energię organizacji dzięki zaspokojeniu podstawowych ludzkich potroi osiągnięć, uznania i poczucia przynależności. Odwołała się także do badań, któj_e wykazują, że praca zespołowa, grupowe rozwiązywanie problemów, partycyp cyjne podejmowanie decyzji zwiększają efektywność i poziom satysfakcji sMwanej przez pracowników socjalnych. Propozycję tę zakończyła postulatem zrekonstruowania przez pracę socjalną swoich własnych struktur zarządzania opartych na modelach profesjonalnej praktyki, które mogłyby wyeliminować szkodliwą dychotomię między superwizją, a praktyką służb socjalnych, dychotomię będącą produktem historycznego rozwoju superwizji pracy socjalnej.

Poszulawaczld i poszukiwacze przedstawionych tu modeli rozwiązań wewnętrznej sprzeczności odnalezionej w koncepcji wielofunkcyjnej superwizji, koncepcji zresztą ogólnie akceptowanej przez nich samych, skłaniają się do uznania przewagi profesjonalnych wartości pracy socjalnej definiowanych w opozycji do pragmatycznych norm świadczenia usług socjalnych. Najbardziej widoczne to jest u Brashears, która za podstawę swojej koncepcji utożsamienia superwizji z pracą socjalną przyjęła misję pracy socjalnej jako działania na rzecz współpracy i równoważenia relacji między ludźmi zarówno w jej działalności interwencyjnej jak wewnątrzorganizacyjnej. Taką działalność Brashears i inni zwolennicy upodobnienia superwizji do pracy socjalnej przeciwstawiają menedżerskiej i edukacyjnej orientacji w superwizji. Według zwolenników takiego stanowiska, misja pracy socjalnej jest jakoby nie do pogodzenia z funkcjami menedżerską i edukacyjną superwizji, jako opartymi na konkurencji i społecznej hierarchizacji. Wypada w tym miejscu zauważyć, że gdyby pracownicy socjalni tak rozumianą misję mieli traktować fundamentalnie, to ignorowaliby rzeczywiste miejsce i znaczenie konkurencji i hierarchii społecznych w społeczeństwach, z których mandatu funkcjonują.

Koncepcje superwizji akceptujące konflikt między orientacją menedżerską a profesjonalną

Refleksja nad zarządzaniem pracą socjalną niekoniecznie prowadzi do wniosków, jakie zostały dotąd przedstawione. W popularnej w Zjednoczonym Królestwie książce Zarządzanie w pracy socjalnej, Weroniki Coulshed i Audrey

Mullender⁵¹ superwizja jest przedstawiona również jako metoda obejmująca funkcje menedżerskie, edukacyjne i wspierające. Jednak połączenie tych trzech funkcji nie jest traktowane jako problem, przeciwnie: To jest oczywiście prawda, że te różne funkcje muszą być utrzymywane w napięciu względem siebie w staraniach o osiągnięcie założonych celów w każdej sferze pracy, ale to także może być postrzegane jako znaczące osiągnięcie profesji pracy socjalnej, że tak porządnie połączyła kilka różnych, skomplikowanych wymogów w jeden proces, z taką oszczędnością czasu i wysiłku. I do takiego stopnia to jest traktowane jako oczywistość, że my nigdy nawet się tym nie chwaliliśmy⁵².

Widoczny w tej książce aprobujący stosunek do nieuchronnych napięć pomiędzy poszczególnymi funkcjami superwizji jest wyprowadzany z propozycji traktowania pracowników socjalnych jako zasobów ludzkich placówki. Przy założeniu, że pracownicy są główną siłą organizacji, której reputacja i przyszłe sukcesy od tej siły zależą, przyjęto za oczywiste, że byłoby fałszywą oszczędnością skąpienie na wspieraniu ich i doskonaleniu ich umiejętności. Wspieranie i doskonalenie kadr to najbardziej efektywne narzędzia zarządzania, wpływania na jakość pracy, motywowania i stabilizowania zatrudnienia najlepszych pracowników.

Koncepcja superwizji Coulshed i Mullender przedstawia tę metodę jako stosowną do wykorzystywania przez bezpośrednich zwierzchników pracowników socjalnych, ale jednocześnie wskazuje, że superwizja każdego pracownika powinna być zintegrowana w szerszym systemie organizacji placówki również zawierającym 3 elementy dobrej superwizji: 1) analizę wyników działalności, 2) doskonalenie i 3) wsparcie. Być może, w tej koncepcji konflikt między menedżerską, a pozostałymi funkcjami superwizji nie jest traktowany jako zagrożenie, gdyż menedżeryzm nie jest w niej potraktowany jako orientacja ideowo przeciwna profesjonalnym wartościom pracy socjalnej. Z drugiej jednak strony, w omawianej książce wskazywane są przypuszczalne przyczyny rozpowszechnienia takich poglądów: Mimo (lub może w rezultacie) życia w wieku ‘adminów’ i menedżeryzmu, pracownicy socjalni są skłonni utrzymywać negatywne postawy wobec administracyjnych i menedżerskich aspektów swoich organizacji i obciążeń pracą. Czasochłonne wymagania komputerowego zapisu rozpoznań i planów interwencji, uczestniczenia w zebraniach, liczenia budżetów i tak dalej, wnoszą administrowanie w samo serce pracy socjalnej. Dawno przeminęły czasy zagłębiania się pracowników terenowych w wyznaczone sobie samym zajęcia i zostawiania administracji ludziom w urzędzie miasta, urzędzie powiatowym, czy zarządzie organizacji pozarządowej. Mówiąc prawdę, proces administracyjny zdaje się być prawie że celem samym w sobie⁵³. W książce Co-| V. Coulshed, A. Mullender, Management in Social Work, Palgrave, Houndmils Basingstoke 2001, wyd. 2. 2001. Przywołaną tu książkę, pierwotnie wydaną w 1990 r., napisaną przez Veronikę Coulshed, przedwcześnie zmarłą w 1992 r., wznawiano sześciokrotnie nim powstało jej drugie wydanie.

» Jak wyżej, s. 163.

⁵³ Jak wyżej, s. 3.

37