DSC06247 (3)

Jerzy Szmagalski

ulshed i Mullender znajdujemy tezę, że superwizja traci uznanie lub naw chodzi z użycia, jeśli jest sprowadzana do funkcji kontrolowania pracowni ale takie jej ograniczenie jest nieuchronne. W kierowaniu pracą socjalną być wykorzystane wszystkie funkcje superwizji, jeśli menedżerowie znajdź satysfakcję w rozwijaniu talentów i umiejętności pracowników, wspieraniu p w świadczeniu profesjonalnych usług wysokiej jakości. Czasem do tego trz_e? niewiele, nastawienia na słuchanie, parę pytań zachęcających do wypowie parę słów pochwały lub porady i przekonania, że ty sam orientujesz się w ty J co się dzieje w placówce oraz w profesji jako takiej⁵⁴.

Szczególna szansa wykorzystania pełnego potencjału superwizji wedł^ koncepcji Coulshed i Mullender tkwi w podejściu do pracy socjalnej zwany^ praktyką refleksyjną (reflectwe practice). Celem tego podejścia, rozwijanego od lat 80., zdaniem Neila Thompsona, jest integracja teorii, czyli nieformalnej ‘praktycznej mądrości’ zdobytej przez doświadczenie i formalnej wiedzy z realiami wykonywania profesjonalnych zadań pracy socjalnej, przez uwzględ-nienie złożonych interakcji między tymi dwoma dziedzinami. Podejście to ma być urzeczywistniane w dwóch formach: refleksji w działaniu i refleksji nad działaniem. Pierwsza, wyraża się w gotowości pracownika socjalnego do zastanawiania nad sytuacją w rozwoju, tak aby mógł zmaksymalizować swój pozytywny wpływ na nią. Druga, wymaga przemyślenia tego, co już się zdarzyło, aby wyciągnąć wnioski i opracować dalsze plany działania⁵⁵.

W świetle rozumowania Coulshed i Mullender, właśnie superwizja umożliwia wykorzystanie refleksyjnej praktyki do podnoszenia jakości usług socjalnych, gdyż to dzięki niej pracownik socjalny zyskuje możliwość nabrania dystansu do stosowanych przez siebie metod pracy, zanalizowania ich i zakwestionowania. Rolą superwizora jest przekonanie zarówno administratorów placówki, że superwizja powinna być wpasowana w procedury zarządzania, jak i pracowników, żeby byli przygotowani do wydobycia z niej możliwie najwięcej dla siebie. Cele superwizji, według tych autorek, to:

Zaspokajanie potrzeb menedżerskich i administracyjnych przez:

- asystowanie w zarządzaniu przydziałami pracy, np. przez udział w przeglądach i planowaniu obciążeń pracowników;

- monitorowanie codziennej pracy dla zapewnienia, czy jest wykonywana zgodnie z zarządzeniami i priorytetami placówki;

- zapewnianie możliwości przedyskutowania idei, problemów, planów i strategii;

^M Jak wyżej, s. 164.

s N. Thompson, Reflectwe practice, [w:] M. Davies (red.), The Blackwell Encyclopaedia ofSocial Work Blackwell, Oxford 2000, s. 284. Więcej na temat refleksyjnej praktyki: J. Szmagalski, Aktualne niepokoje o związki teorii z praktyką pracy socjalnej w perspektywie europejskiej, [w:] H. Gajdamowicz, D. Bilski K.J Szmidt (red.), Granice autonomii teorii i praktyki edukacyjnej, Łódź, Katedra Badań Edukacyjnych i Dydak tyki Uniwersytetu Łódzkiego, Wyższa Szkoła Humanistyczno-Ekonomiczna w Łodzi, 2002, t. 2, _s. 23-32.

Koncepcje superwizji pracy socjalnej

- informowanie pracowników o zmianach w zasobach placówki, wymaganiach ustawowych, zarządzeniach i tym podobnych oraz o wpływie takich zmian na ich pracę;

- udzielanie informacji zwrotnej pracownikom o ich funkcjonowaniu;

- zapewnianie, aby dokumentacja tradycyjna, czy komputerowa, była aktualna i zgodna ze standardami przyjętymi w placówce;

- zapewnianie superwizorowi informacji administracyjnych potrzebnych do sprawowania nadzoru nad wydajnością pracy w zespole i przydziałami środków potrzebnych do wykonywania wymaganej pracy.

Zaspokajanie potrzeb edukacyjnych i rozwojowych przez:

i promowanie rozwoju profesjonalnego i indywidualnego pracowników;

- zapewnianie możliwości uczenia się, aby personel mógł aktualizować swoją wiedzę i umiejętności;

- rozwijanie świadomości ról i zakresów odpowiedzialności w kontekście organizacyjnym placówki;

i pomaganie pracownikowi w zdobyciu większego zrozumienia ludzi, problemów i sytuacji;

- rozwijanie w pracownikach profesjonalnej wiary w siebie, kreatywności, nowych sposobów pracy.

Zaspokajanie potrzeb wsparcia przez:

i dostarczanie wsparcia emocjonalnego, np. pomoc pracownikowi w odkryciu na nowo satysfakcji z pracy, gdy jego dotychczasowe motywacje osłabły, rewidowanie nadmiernych obciążeń pracą, pobudzenie nowych wyzwań zapewniających pracownikowi rozwój, pomoc w wyrażaniu i radzeniu sobie z uczuciami dotyczącymi własnej pracy;

- rozpoznawanie, czy pracownicy nie przekraczają swoich indywidualnych i profesjonalnych granic kompetencji w sposób, który mógłby wpłynąć negatywnie na wykonywaną przez nich pracę;

- dyskutowanie z pracownikiem, co należy robić, jeśli okazuje się, że jego problemy osobiste wpływają na wykonywaną pracę;

- umożliwienie superwizorowi zabezpieczania, aby procedury ęrganiżącyjne dotyczące troski o pracownika, w tym bezpieczeństwa pracy, działały skutecznie i obowiązki pracodawcy wobec pracownika były dotrzymywane.

Coulshed i Mullender zwracają jednak uwagę, że żaden z tych celów nie może być zrealizowany, jeśli superwizja nie przybiera formy niezawodnie i regularnie odbywanych sesji prowadzonych w nienaruszanym odosobnieniu, zapewniających dość czasu, tj. 60-90 minut na rozmowę, zaplanowanych z wyprzedzeniem wystarczającym, aby strony mogły stosownie przygotować się do wniesienia swojego wkładu do porządku dziennego⁵⁶.

1 V. Coulshed, A. Mullender, Management..., op.cit., s. 165-166.