DSC06244 (3)

Jerzy Szmagalski

W podobnym nurcie myślenia lokuje się koncepcja twórczego podejścia h superwizji brytyjskiej autorki, Pameli Treyithick¹. Jest to koncepcja eklekty ° na, odwołująca się do wielu innych autorów, w tym przywoływanych już w u ' niejszym przeglądzie Hawkinsa i Shoheta, Shulmana, czy Lishman. Wkładem Trevithick w rozwój metody superwizyjnej jest synteza dyrektyw metodycznych dla praktyków, sformułowanych z zamiarem uniknięcia lub pokonania sprzęci ności między menedżerską, a profesjonalną funkcją superwizji. Podkreśliła więc że nacisk na daną funkcję winien zależeć od uwarunkowań sytuacyjnych, takich jak charakter danej pracy socjalnej, wymagania placówki, orientacja praktyczna superwizora i pracownika podlegającego superwizji. Przyznając, że większość superwizji jest prowadzona w układzie bezpośredni zwierzchnik - pracownik, Treyithick zaleciła prowadzenie superwizji koleżeńskich, grupowych, organizowanych pomiędzy placówkami. Takie formy superwizji są mniej narażone na obciążenia relacji asymetrycznej superwizora z osobą superwizowaną. Napięcia wynikające z traktowania superwizji jako metody zarządzania można znacznie zredukować, ukierunkowując sesje superwizyjne, zgodnie z sugestiami Trevithick, na:

-    refleksję nad przedmiotem czy szczegółami danej sesji superwizyjnej;

-    analizę różnych stosowanych w praktyce podejść metodycznych (jak praca z jednostką, grupą, społecznością), teorii, umiejętności, ich wpływu i skuteczności w odniesieniu do zakładanych rezultatów;

-    zgłębianie stosunku powstałego między użytkownikiem usług, a pracownikiem socjalnym, mocnych i słabych stron tego stosunku;

-    traktowanie sesji i tego, co się na niej dzieje tu i teraz z zamiarem dopilnowania, aby problemy odnoszące się do użytkowników usług były rozpatrzone na sesji;

-    profesjonalne doskonalenie pracowników stwarzające szansę wzbogacenia wiedzy i umiejętności oraz podstaw aksjologicznych.

Jej zdaniem, powodzenie sesji superwizyjnej zależy od uprzedniego starannego planowania przez obie strony. Ponieważ superwizja nie jest metodą rutynową, istotne jest wspólne ustalenie przez superwizora i osoby superwizowane celu każdej relacji superwizyjnej już na jej początkowym etapie. Warto mocno podkreślić tę dyrektywę metodyczną Trevithick, ponieważ jej stosowanie zdaje się ograniczać możliwe konflikty celów między superwizorami a superwizowa-nymi. Twórcze wykorzystanie superwizji zależy od opanowania szczególnych umiejętności. Ponieważ superwizja może być odczuwana jako zagrażająca przez pracowników jej podlegających, stwarza niewielkie szanse na osiąganie celów założonych, jeśli te zagrożenia nie są otwarcie przedyskutowane, jeśli trudności w pracy wywołane nadmiernym obciążeniem pozostawia się na barkach pracowników, zamiast traktowania ich jako problemu, w którego rozwiązanie angażuje się administracja placówki.

« A. Brown, I. Boorne, The Social Work..., op.cit., s. 48.

Omówiona tu dyrektywa Trevithick wymaga zastosowania w superwizji techniki kontraktu, za pomocą której - analogicznie jak w pracy socjalnej⁴*'

-    ustala się cele i zakres podejmowanej interwencji. Konieczność zawierania kontraktów superwizyjnych uznają, m.in. autorami, także Brown i Boume, którzy owe zawieranie kontraktu traktują jako pierwszy etap rozpoczęcia każdej relacji superwizyjnej^{1 2 3}.

Należy w tym miejscu dodać, że konieczność opierania procedur superwizyjnych na kontraktach między superwizorami a superwizowanymi jest aprobowana przez wielu teoretyków i praktyków tej metody. Tak szeroki konsens przemawia za tym, aby we wszelkich projektach wdrażania superwizji pracy socjalnej do praktyki brać pod to pod uwagę. Szersze omówienie zagadnienia kontraktu w superwizji pracy socjalnej jest przedstawione w następnym rozdziale tej książki.

Do dwóch omawianych tu orientacji superwizji zdają się nawiązywać też

-    co prawda nie wprost - amerykańskie autorki Felice Davidson Perlmutter, Darlyne Bailey i F. Ellen Netting⁴. Przyjmują one rozumienie superwizji jako działalności prowadzonej na wszystkich szczeblach i we wszystkich strukturach organizacyjnych, a służącej nadzorowi i ewaluacji wyników pracy w organizacji. Wychodząc z tego założenia, kojarzą funkcje superwizyjne ze strukturami kierowania organizacją przypisując je, przykładowo, do takich typowych stanowisk, jak kierownik działu, koordynator programu, zastępca dyrektora. Można by zatem sądzić, że te autorki abstrahują od specyfiki rozumienia superwizji w pracy socjalnej, jaką tu poznajemy. Tak jednak nie jest. W swojej koncepcji wyróżniają superwizję menedżerską i kliniczną. Superwizja menedżerska różni się od klinicznej tym, że superwizor prowadzący tę pierwszą odpowiada za dostosowanie się pracowników do zasad i procedur oiganizacyjnych, podczas gdy superwizor kliniczny nadzoruje pracę z klientami, ogniskując swoją uwagę na umiejętnościach praktycznych i technikach stosowanych przez pracownika socjalnego.

Perlmutter, Bailey i Netting nie kwestionują powiązania fimktji superwizyjnych z obowiązkami menedżerskimi, przestrzegają wszakże kierowników przed złudzeniem, że zarządzane przez nich oiganizacje mogą zachować tradycyjne struktury, trzymać się jasnych zasad, zdefiniowanych relacji, stabilnych rozwiązań. W przezwyciężeniu tego złudzenia przez kierowników, autorki zdają się upatrywać szansę na harmonizację potrzeb podwładnych, celów organizacji i stylów zarządzania. Przezwyciężenie owego złudzenia wymaga uwzględnienia nowych wpływów sił ideologicznych, ekonomicznych, społecznych i technologicznych na środowisko pracy socjalnej. Takie wpływy w przeciągu ostatnich

33

1

P. Treyithick, Sodal Work SkUIs. A Practicr Handhnok, Open 1 Tniwpraty Press, Buckingham gnnn, s. 171-173.

2

⁴⁴ Zob. np. C.D. Gamn, B-A. Seabury, Działania interpersonalne w pracy socjalnej. Procesy i procedury, „Śląsk” Katowice 1998,1.1. s. 283-311.

3

A. Brown, I. Boume, The Social Work..., op.cit., s. 50.

4

H F.D. Perlmutter, D. Bailey, F.E. Netting, Managing Humań Resources in the Humań Sernice'. Superui-sory Challenges, New York: Oxford University Press, 2001.