DSC04143 (Kopiowanie)

IM

C2ĘSĆ I Teoria i praktyka interwencji kryzysowej

1.    Określając liczbę i czas trwania połączeń z, każdym z rozmówców.

2.    Ograniczając zakres problemów, jakie mogą być omawiane.

3.    Wymagając, by telefony od napastliwych rozmówców przyjmowane były tylko przez pracowników, którzy mają doświadzenie w radzeniu sobie z takimi sytuacjami.

4.    Stosując telefoniczne zestawy głośnomówiące do natychmiastowych konsultacji na miejscu.

5.    żądając od rozmówcy nawiązania bezpośredniego kontaktu z pracownikiem innego ośrodka terapeutycznego i wyrażenia zgody na kontakty pomiędzy terapeutą a personelem linii kryzysowej.

6.    Pozwalając personelowi na zabronienie kontaktu telefonicznego przez dzień, tydzień lub dłużej, jeżeli dochodzi do gróźb użycia siły.

Kwatera Główna Centrum Kryzysowego w Lawrance, Kansas |The Headquarters Crisis Center of Lawrance), prowadzi rejestr dzwoniących regularnie rozmówców, w którym zapisane są ich imiona, numery telefonów, adresy, typy interakcji, główne i poboczne problemy, efektywne i nieefektywne sposoby reagowania, nazwiska zajmujących się nimi lekarzy i terapeutów, stosowane leki, grupy wsparcia oraz stwarzany stopień zagrożenia dla życia własnego i osób trzecich. Rejestr jest na bieżąco uzupełniany i dostępny dla personelu, co oszczędza mu wiele czasu i energii. Centrum prowadzi również dla użytku wewnętrznego notatnik zatytułowany „Problemy klientów”. Zawiera on informacje o stałych rozmówcach, które pracownicy mogą szybko przeczytać i zorientować się w sytuacji klienta. Jest to skuteczna metoda dostarczania personelowi bieżących informacji i może być pomocna w udzielaniu klientowi porad (Epstein i Carter, 1991). Personel powinien być regularnie zwoływany na zebrania w celu omawiania spraw dotyczących tych rozmówców, planowania strategii podejmowanych wobec nich działań, wysłuchiwania wzajemnych sugestii i zgłaszania własnych niepokojów związanych z tymi klientami (McCaskie, Ward i Rasor, 1990).

Naszym osobistym zaleceniem dla superwizorów jest bezwzględne uświadomienie sobie wpływu, jaki tacy rozmówcy mogą mieć na personel. Administratorzy centrów kryzysowych powinni wykazywać chęć, wolę i zdolność radzenia sobie w troskliwy, empatyczny i wspierający sposób z wyniszczającymi emocjami, które ci rozmówcy często wywołują u pracowników. Działania te powinny mieć charakter zarówno regularnie planowanych sesji superwizyjnych, jak i organizowanych w miarę konieczności sesji „powypadkowych”. Prowadzenie interwencji kryzysowej przez telefon jest ciężką, wyczerpującą pracą, szczególnie wtedy, kiedy pojawiają się klienci tacy jak opisywani powyżej. Rozmowy na linii kryzysowej są często jednorazowym wydarzeniem, z nikłą szansą na pozytywnie wzmacniające sprzężenie zwrotne. Zważywszy na fakt, że linie kryzysowe obsługiwane są głównie przez wolontariuszy, szczególną wagę należy przywiązywać do uświadomienia im, że nie każdemu można pomóc (Waters i Finn, 1995, s. 271).