ZT145 (2)

288 CZĘŚĆ 3. WSPÓŁCZESNE PROBLEMY ZARZĄDZANIA TURYSTYKĄ

i między firmą a jej partnerami handlowymi. Komputerowe systemy rezerwacji szybko weszły do powszechnego użytku i w krótkim czasie przekształciły się w gigantyczne sieci komputerowe. Dzięki nim linie lotnicze zyskały możliwość swobodnego dostosowywania rozkładu lotów i taryf do popytu, co doprowadziło do zaostrzenia konkurencji. Złożoność KSR ciągle rosła - obecnie zawierają one moduły ułatwiające rozsyłanie najświeższych informacji do potencjalnych klientów na całym świecie oraz zarządzanie bieżącą działalnością przedsiębiorstwa. Systemy te traktowano jako bardzo ważne narzędzie marketingowo-dystrybucyjne, które znacznie zwiększa konkurencyjność linii lotniczych (Wardell, 1987; Copeland, McKenney, 1988; Copeland, 1991; Truitt i inni, 1991).

W połowie lat 80. zeszłego wieku pojawiły się pierwsze, jeszcze bardziej użyteczne globalne systemy dystrybucji (GSD) oferujące szeroką gamę usług turystycznych i służące za podstawowy kanał łączności między usługodawcami a agencjami turystycznymi. Stanowią one coś w rodzaju turystycznego supermarketu zapewniającego wyczerpujące informacje na temat przejazdów, noclegów itp. wraz z możliwością dokonania rezerwacji lub wynajęcia samochodu. W wypadku linii lotniczych obsługujących regularne połączenia GSD odgrywają kluczową rolę na poziomach operacyjnym i strategicznym, bo lwia część biletów rozchodzi się właśnie za ich pośrednictwem. Cztery największe systemy tego typu, a mianowicie SABRE, Worldspan, Amadeus i Galileo, zawzięcie ze sobą rywalizują w zakresie penetracji rynku i pozyskiwania do współpracy kolejnych agencji turystycznych (Karcher, 1996). W niedługim czasie operatorzy GSD stali się dla wielu przedsiębiorstw turystycznych podstawowymi dostawcami rozwiązań informatycznych, a niedawno po raz kolejny przeformułowali swoje cele strategiczne i obecnie skupiają się na budowaniu infostruktury umożliwiającej prowadzenie dystrybucji przez Internet.

Systemy teleinformatyczne są niezbędne na poziomie operacyjnym, bo usprawniają dokonywanie rezerwacji i wystawianie biletów, a tym samym ułatwiają przewoźnikom zarządzanie pulą wolnych miejsc. Coraz częściej bilety wystawia się w formie elektronicznej, a nie papierowej, co przynosi ogromne oszczędności. Takie działania, jak taktyczne zmiany cen, zarządzanie wpływami czy opracowywanie ofert specjalnych i akcji promocyjnych w dużej mierze opierają się na nieustannym analizowaniu podaży oraz popytu i mogą mieć charakter zarówno defensywny, jak i ofensywny. Poza tym narzędzia TIT wspomagają podstawowe czynności operacyjne obejmujące odprawę pasażerów, przydział miejsc oraz generowanie rozmaitych raportów i innych dokumentów, w tym planów lotu, prognoz pogody, kalkulacji wielkości i rozkładu obciążenia, list ładunkowych dla portów lotniczych, zamówień na posiłki dla pasażerów i grafików pracy personelu pokładowego. Przyjmując postać elektronicznych systemów zamówień oraz zarządzania relacjami z dostawcami, przyczyniają się także do poprawy efektywności w sferze zaopatrzenia. Oprócz tego z uwagi na globalny zasięg linie lotnicze potrzebują niezawodnych mechanizmów koordynowania działalności oraz porozumiewania się ze swoimi filiami, dystrybutorami i klientami rozsianymi po całym świecie. Organizacja kontaktów z agencjami turystycznymi i innymi dystrybutorami może mieć wpływ na poziom sprzedaży, a sprawne wystawianie faktur i ściąganie należności ma kluczowe znaczenie dla przepływów pieniężnych i rentowności firmy. Linie lotnicze powszechnie korzystają także z zaawansowanych systemów zarządzania relacjami /. klientem obsługujących m.in. programy lojalnościowe.

Rozwój systemu WWW przyczynił się do powstania kolejnego kanału komunikacji i sprzedaży, który osłabił pozycję tradycyjnych pośredników handlowych i ograniczył koszty korzystania z ich usług. Z upływem 1998 r. większość linii lotniczych miała już własne witryny internetowe oferujące podróżnym oprócz wyczerpujących informacji także możliwość planowania podróży, doboru taryfy i dokonania rezerwacji. Jednak jak wynika ze statystyk, witryny te wciąż w głównej mierze służą ludziom do oglądania, a nie do kupowania. Tym niemniej są użyteczne, bo pozwalają na bezpośredni kontakt z klientem i eliminują konieczność płacenia prowizji agencjom turystycznym. W roku 2001 na rezerwacje w trybie online przypadało niecałe 5% wszystkich rezerwacji dokonanych na świecie. Nie brak jednak innowacyjnych przewoźników, którzy potrafią wykorzystać potencjał Internetu i sprzedają znaczną część biletów w ten sposób. Witryna British Airways (www.britishairways.com) rejestruje 1,5 min wizyt miesięcznie i z każdym miesiącem obsługuje o 11% więcej rezerwacji online. W wypadku przewoźników amerykańskich liczby te są zdecydowanie wyższe, głównie ze względu na większe upowszechnienie Internetu. EasyJet, który reklamował się jako najpopularniejsza linia lotnicza w sieci, w 2002 r. zrealizował za jej pośrednictwem ponad 90% sprzedaży. Wykorzystanie Internetu w celu uzyskania bezpośredniego kontaktu z konsumentami zaowocowało kilkoma zmianami strukturalnymi w branży transportu lotniczego. Przewoźnicy, najpierw w USA, a potem na całym świecie, zaczęli znacznie obniżać prowizje dla pośredników i ustalać ich maksymalną wysokość.

Technologie informatyczno-telekomunikacyjne przyczyniają się także w dużym stopniu do globalizacji branży transportu lotniczego. Sojusze linii lotniczych, takie jak Oneworld, Qualiflyer czy Star Alliance, mogą funkcjonować tylko dzięki kompatybilności systemów komputerowych poszczególnych firm lub połączeniu ich za pomocą niezawodnych interfejsów, bo to jedyny sposób na zapewnienie niezbędnej koordynacji między partnerami. Dzięki tej infostrukturzc powstaje zintegrowany globalny system obsługi pasażerów, w ramach którego można podróżować po wszystkich kontynentach samolotami różnych linii, zbierać punkty za przebyte mile i uzyskiwać rozmaite przywileje, jakby wszędzie korzystało się z tego samego przewoźnika. W przyszłości zatem TIT będą odgrywać istotną rolę nie tylko we wszystkich elementach marketingu-mix linii lotniczych, lecz także w planowaniu strategii, współpracy partnerskiej i struktury własnościowej. Uruchomienie portali internetowych typu Orbitz czy Opodo prowadzonych wspólnie przez konkurujące linie lotnicze świadczy o potrzebie współdziałania między rywalami rynkowymi (tzw. koopcrencja). W ramach sojuszy strategicznych i organizacji branżowych, takich jak International Air Transport Association (IATA), powstają