69507 ZT171 (2)

340 CZĘŚĆ 3. WSPÓŁCZESNE PROBLEMY ZARZĄDZANIA TURYSTYKĄ

ponad 50% wszystkich wpływów uzyskiwanych przez Bali i obejmuje bezpośrednio 40% tamtejszego rynku pracy.

W nocy z 12 na 13 października 2002 r. w miejscowości Kuta, jednym z najpopularniejszych kurortów Bali, w klubie nocnym „Sari” doszło do zamachu bombowego, który okazał się potężnym ciosem dla miejscowej branży turystycznej. W wyniku wybuchu zginęło ponad 200 osób, w tym głównie turystów zagranicznych, a 325 zostało rannych. Zniszczeniu uległo blisko 450 budynków - praktycznie całe centrum miejscowości legło w gruzach. W ciągu następnych trzech dni wyspę opuściło 19000 turystów, a przed upływem dwóch tygodni liczba przyjazdów spadła o 80%. Współczynnik obłożenia hoteli obniżył się średnio do 18%, a wiele zagranicznych biur podróży wycofało Bali ze swojej oferty. Wkrótce po zamachu nie tylko branża turystyczna, lecz także gospodarka wyspy pogrążyły się w tak głębokim kryzysie, że zdaniem wielu obserwatorów jego przezwyciężanie miało potrwać długie lata. W styczniu 2003 r. na Bali pojawiło się zaledwie 60000 turystów, czyli o 50000 mniej niż rok wcześniej. Eksperci przewidywali, że sytuacja wróci do normy najwcześniej za dwa lata.

W odpowiedzi indonezyjski rząd obiecał 54 min doi. na odbudowę zniszczonego terenu, a Bank Światowy dołożył do tej kwoty jeszcze 30 min doi. Jednocześnie bankowi doradcy zasugerowali, aby wykorzystać kryzys jako sposobność do poprawienia pozycji Kuty w hierarchii rynkowej i skupić się w procesie odbudowy na podwyższeniu standardu usług. Jednocześnie zaproponowali, aby w komunikacji marketingowej poruszać kwestie bezpieczeństwa i wykorzystać m.in. promocje cenowe w celu szybkiego przyciągnięcia większej liczby turystów (podobna strategia okazała się skuteczna na Sri Lance). Rada Turystyczna Bali uznała również za rozsądne skoncentrowanie się na rynkach lokalnym i regionalnym w celu zintensyfikowania ruchu turystycznego w krótkim okresie. W związku z tym indonezyjski rząd polecił wszystkim przedsiębiorstwom państwowym (i zachęcał prywatne), aby pozostawiły na wyspie swoje biura i zaczekały na efekty wysiłków zmierzających do przyciągnięcia gości z pobliskich krajów. W momencie powstawania niniejszej książki za wcześnie było na ocenę skuteczności tych posunięć, jednak szybkość, z jaką wykryto, aresztowano i osądzono część osób zamieszanych w zamach, z pewnością przyczyniła się do osłabienia lęku turystów przed ponownym odwiedzeniem wyspy.

Ze spostrzeżeń tych wynika jednoznacznie, że obszary turystyczne powinny mieć skuteczne plany zarządzania kryzysowego zapewniające turystom względne bezpieczeństwo oraz ułatwiające szybką odbudowę branży turystycznej, co jest bardzo istotne z uwagi na coraz większą rolę przypisywaną turystyce w stymulowaniu rozwoju społeczno-gospodarczego. Oczywiście różnorodność i nicprzewidywal-ność kryzysów oznaczają, że nie można się przygotować na każdą ewentualność. Tym niemniej, jak pokażemy za chwilę, jest możliwe stworzenie ogólnego modelu zarządzania kryzysowego w turystyce, uwzględniającego podstawowe problemy w tym zakresie.

Wprowadzenie do modelu zarządzania kryzysowego w turystyce

Każdy obszar turystyczny wcześniej czy później najprawdopodobniej zetknie się z sytuacją kryzysową, konieczne wydaje się zatem opracowanie pewnego modelu czy też ramowej polityki zarządzania kryzysowego. Model taki powinien służyć nie tylko rozwiązywaniu bieżących problemów związanych z zapewnieniem bezpieczeństwa turystom i lokalnej społeczności, lecz także realizacji długofalowych celów obejmujących odbudowę lub ocalenie branży turystycznej. Ze względu na typowe reakcje turystów w sytuacjach kryzysowych w planowaniu krótko- i długoterminowym należy się skupić na różnych metodach zachęcania turystów do odwiedzenia danego miejsca - żywione przez nich obawy oraz „splamiony wizerunek mogą zagrozić istnieniu turystyki, a tym samym zakłócić równowagę ekonomiczną danego obszaru w dłuższej perspektywie” (Sónmez i inni, 1999, s. 13).

Z rozważań tych wynika także, że nie istnieje jeden uniwersalny przepis na zarządzanie sytuacjami kryzysowymi na obszarach turystycznych. Przykładowo, gdy przyczyną kryzysu jest klęska żywiołowa, główny nacisk kładzie się na odbudowę infrastruktury turystycznej. Z kolei gdy podstawowy problem stanowi strach przed przestępczością, najlepszym sposobem odzyskania zaufania turystów jest wprowadzenie skutecznej (i dobrze nagłośnionej) strategii ochrony porządku publicznego.

Mimo to w literaturze przedmiotu podjęto próby stworzenia ogólnego modelu zarządzania kryzysowego w turystyce, przy czym najbardziej wszechstronny wydaje się ten zaproponowany przez Faulknera (2001) (zob. także Sonmez i inni, 1999; Henderson, 2002; Glaesser, 2003). Próby te zazwyczaj opierały się na teorii zarządzania kryzysowego w kontekście przedsiębiorstwa. Teoria ta dostarcza m.in. chronologicznego schematu przebiegu kryzysu, począwszy od fazy przedkryzysowej (zanim kryzys zostanie przewidziany lub dostrzeżony), a skończywszy na rozciągniętej w czasie fazie pokryzysowej, która może obejmować powrót do pierwotnego stanu lub ciągły proces odbudowy i modernizacji. Schemat ten przyjmiemy za punkt wyjścia również w naszym modelu, najpierw jednak musimy się zapoznać z kilkoma zasadami, których należy przestrzegać przy opracowywaniu każdej strategii zarządzania kryzysowego w turystyce.