CCF20140217038

182 Rozdział 6. Planowanie zasobów ludzkich

6.3.1.

Metody planowania popytu na zasoby ludzkie

W zależności od źródeł informacyjnych w planowaniu zasobów ludzkich stosuje się różne metody planowania potrzeb kadrowych (popytu) i określania stanu zasobów własnych (podaży) oraz bilansowania popytu i podaży. Poniżej zaprezentowano ważniejsze z nich [Kostera 1996, s. 50-55; Sekuła 2001, s. 114-154; Sajkiewicz (red.) 1999, s. 113-123],

Popyt na zasoby ludzkie kreują utworzone i przewidywane do utworzenia stanowiska pracy. Metody określania popytu na zasoby ludzkie można podzielić ze względu na źródło pozyskiwania informacji oraz sposób zatwierdzania planu. Biorąc pod uwagę źródło zbierania informacji do planu potrzeb kadrowych wyróżnia się:

•    metodę porównań - na podstawie porównań z innymi firmami;

•    metodę delficką - na podstawie opinii pracowników - ekspertów;

•    metodę współczynnikową - na podstawie wskaźników założonych z góry;

•    metodę planowania w oparciu o normy pracy;

•    metodę planowania w oparciu o schemat organizacyjny i plan przestrzenny.

Na popyt na pracę w firmie główny wpływ mają takie czynniki, jak: wielkość produkcji, zapotrzebowanie społeczne na produkty, planowane inwestycje, wymogi techniki i technologii, zakres outsourcingu funkcji firmy, normy pracy, struktura organizacyjna firmy, czas pracy w firmie.

□ Metoda porównań (benchmarking zatrudnienia)

Benchmarking to proces systematycznego porównywania firmy z innymi albo porównywania ze sobą różnych działów jednego przedsiębiorstwa, aby ustalić, jaki jest jego stan obecny i czy potrzebna jest jakaś zmiana [Bramham 2004, s. 13]. Metoda benchmarkingu personalnego polega na określaniu zapotrzebowania na ludzi na podstawie informacji o zatrudnieniu uzyskanych z innych firm o zbliżonym profilu działalności, technice i technologii. Do porównań powinno się przyjmować przedsiębiorstwa osiągające dobre rezultaty ekonomiczne, ponieważ wyniki są w dużej mierze pochodną stosowanych rozwiązań technicznych, organizacyjnych, kadrowych i in. Materiałem do porównań mogą być rozmaite wielkości, przede wszystkim wskaźniki zatrudnienia w przeliczeniu na określoną wielkość lub wartość produkcji i sprzedaży, zespól urządzeń, teren działania itp.

Benchmarking w planowaniu zatrudnienia obejmuje następujące etapy:

►    wybór przedmiotu benchmarkingu - jest nim przede wszystkim wielkość zatrudnienia, ale może także być struktura kwalifikacyjna, zawodowa, stanowiskowa;

►    wybór przedmiotu porównań - wystarczy kilka (dwie do pięciu) firm;