CCF20110308082

164 6. Zagadnienia kierowania i zarządzania bezpieczeństwem wewnętrznym

Takie właśnie - łączące walory obydwu orientacji podejście najbliższe jest rzeczywistym warunkom i działaniom organizacyjnym. W każdej chyba organizacji znajdziemy tak „usprawniaczy”, „poprawiaczy”, jak i „myślących inaczej”^{1 2 3 4 5}’⁵ kontestalorów, rewolucjonistów, kreatorów nowych, radykalnie innych od istniejących rozwiązań. Dlaczego by więc nie połączyć ich wysiłków, nie zbudować synergii na bazie specyfiki i rezultatów obydwu podejść? W kontekście prognozowanego charakteru transformacji cywilizacyjnej, jej turbulencyjności, dynamiki, rosnącej nicprzewidywalności¹⁹⁶, wiedzy jako kluczowego czynnika sukcesu, obydwa podejścia są i pozostaną potrzebne, ale... rację ma B. Wawrzyniak, twierdząc, iż idąc na spotkanie XXI wieku zdecydowanie więcej potrzeba nam architektów niż malarzy...²’⁷ Sfera bezpieczeństwa w pełni podlega owej prawidłowości, a dotychczasowe opóźnienia i aktualny w niej chaos, obok rangi realizowanych w jej ramach potrzeb społecznych, podkreślają pilność porządkowania aktualnych i poszukiwania nowych rozwiązań.

Musimy więc jak najszybciej zerwać z zakorzenionym przekonaniem o wystarczalności poprawiania, ulepszania wspaniałych (bo naszych!) dotychczasowych rozwiązań. Musimy zerwać z przywiązaniem do dobrych, starych, sprawdzonych rozwiązań. Musimy szukać i angażować za każdą cenę (jak to już się dzieje w biznesie) ludzi zdolnych do „wymyślania przyszłości”. Musimy jak najszybciej budować w naszych organizacjach kulturę kreatywności, kulturę zmian strategicznych. Logika jest prosta - powtórzmy za P. Druckerem: jeśli nie możesz przewidzieć przyszłości - to ją sobie wymyśl! Dodajmy: i buduj! Pociągaj innych! Próbuj ciągłe od nowa! Musimy pr/.estać się tego bać, musimy pokochać nowe, polubić zmiany!²’* W dziedzinie bezpieczeństwa nic są to warunki jedynie efektywności czy zysku, lecz często - przetrwania.

W ujęciu deskryptywnym proces polityczno-strategicznego projektowania, planowania, decydowania o wyborze konkretnego sposobu realizacji misji w określonym obszarze (tu: bezpieczeństwa, bezpieczeństwa wewnętrznego) ma charakter ogólnie inkrementacyjny (przyrostowy) i iteracyjny („nawrotowy”). Wszystkie kolejne fazy stanowią w istocie różne formy odpowiedzi na te same pytania podstawowe każdego planowania: ku czemu dążyć, co osiągnąć, co robić (by osiągnąć pożądane cele), jak to robić. Zróżnicowanie form odpowiedzi-wytworów poszczególnych faz polega na inkrcmentalnym podnoszeniu stopnia konkretyzacji, uszczegółowienia oraz określenia rzeczowego i czasoprzestrzennego, a także - stopnia weryfikacji oraz możności formalizacji i operacjonalizacji projektowanych działań. W takim ujęciu strategia jest szczególnym poziomem odpowiedzi na pytania planistyczne, który definiujemy jako element aksjologiczno-normatywnej podstawy zarządzania organizacją (działaniem), określający

generalny sposób funkcjonowania organizacji lub jednostki (jako całości lub w odniesieniu do domen (obszarów, funkcji, produktów, subpodniiotów), uporządkowany zbiór (system) wzajemnie powiązanych założeń i decyzji określających działanie podmiotu w zakresie koniecznym i wystarczającym dla jego identyfikacji oraz normowania procesów przygotowawczych i realizacyjnych. W ostatnim członie tego zapisu istotne jest funkcjonalne znaczenie strategii dla procesu preparaeji i realizacji działań.

W zarysowanym powyżej procesie następuje stopniowe przechodzenie od podejść, ujęć i wytworów jakościowych ku coraz bardziej fizycznym, mierzalnym, konkretnym, ilościowym działaniom i rezultatom. Etapizacja taka nie wprowadza oczywiście ostrych, jednoznacznych granic faz, a jedynie wskazuje ogólny charakter procesu (inkrcmental-nego i iteracyjncgo w swojej naturze).

Osadzając powyższą sekwencję w ramach logiki strategicznego planowania i realizacji, uzyskujemy schemat ogólnego toku działań (rysunek).

MODEL IDEALNY, WIZJA

„co byśmy chcieli? ku czemu zmierzamy?"

MODEL REALNY

„co możemy?"

i

AKTUALNE BW

„co mamy?"

11

MODEL ZADAŃ, ŚRODKI

„co trzeba zrobić?"_

1

^1,5 Nawiązanie do myśli G.B. Shawa: „Przyszłość należy do ludzi myślących inaczej. Myślący normalnie pró-bują przystosować się do świata. Myślący inaczej myślą o tym, jak świat przystosować do siebie". Szerzej

0    tej kwestii C. Rutkowski, Organizacje przyszłości..., op.cit.

Tezy prognostyczne wspiera m.in. stanowisko P. Kodera i J.A. Caslionc, w myśl których owe turbulencje, dynamika, chaos wyznaczają już dziś „nowy stan normalny”. I* Kotlcr, J.A. Caslionc. Chaos. Zarządzanie

2

   marketing w erze turbulencji, MT Biznes, Warszawa 2009.

3

¹⁹⁷ B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsiębiorstwa...., op.cit.

4

^m Zob. prace m.in.: T. Petersa, J. Wclcha, L. Clarkc’a, A. Tofllcra. J. Riddcrstrdlc’a, K. Nordstrdma, B. Waw

5

rzyniaka i P. Płoszajskicgo.