CCF20110308110

220 6. Zagadnienia kierowania i zarządzania bezpieczeństwem wewnętrznym

K. Oblój interpretuje to w sposób następujący²⁸¹: „Budowa strategii jest sposobem inteligentnego upraszczania rzeczywistości, nadawania sensu funkcjonowaniu organizacji, sukcesom i porażkom. [...] Teoria strategii jest niczym dywan utkany z przeciwstawnych koncepcji: planistycznej, ewolucyjnej, pozycyjnej, zasobowej”.

!’* \ ... •
> i ^ i v			i <"■'
> j £	PLANISTYCZNA
> i N			} •
~....... 0
0.	szkoły, nurty	* %
\		1 0	V
		'2 £
EWOLUCYJNA		03 . b, 0 ^ &	i*
*'....... :................:................................		§ |
		^N !
••

^2I" Na podstawie: K. Obłój, Strategia organizacji, op.cit.

W praktyce, jak słusznie zauważa m.in. T. Peters²⁸², najlepiej czynią ci politycy, menedżerowie, planiści, którzy czerpią z różnych szkół, wykorzystują ich walory, unikając ograniczeń i słabości. Jeżeli konstatacje powyższe uzupełnimy sygnalizowaną wcześniej nową koncepcją w myśleniu zarządczym - koncepcją opartą na „teorii dominującej logiki”, sprawa skomplikuje się jeszcze bardziej. P. Płoszajski twierdzi²⁸⁵:

„W rezultacie [turbulencyjności - C.R.j wszystkie organizacje oparte na starym modelu przemysłowym, a także na dotychczasowych wytycznych teorii, w których pieczołowite budowanie struktury następuje po równie starannym tworzeniu strategii, są stworzone dla biznesu, którego albo już nie ma, albo właśnie przestaje istnieć... Stanicy Davis słusznie zwróci! uwagę na Paragraf 22 współczesnych organizacji: kiedy już - po całej tej żmudnej konceptualnej i organizacyjnej pracy - znajdziesz się »lam«, gdzie zamierzałeś, owego »tam« już tam nie ma...

Bezprecedensowa złożoność i niepewność dzisiejszego otoczenia biznesu, w połączeniu z burzliwym rozwojem technologii informacyjnych i wzrastającą dynamicznością organizacji powodują, że... zmiany wymaga cale podejście do sposobu generowania wyborów strategicznych.

W przeszłości odpowiednią metaforą była tu (i ciągłe jest) gra w szachy, gdzie przeciwnik jest znany oraz ma ograniczoną liczbę i zestaw ruchów.

Obecnie budowanie strategii organizacyjnych zaczyna bardziej przypominać interaktywną grę komputerową, gdzie przeciwnik i arsenał jego potencjalnych ruchów jest nieznany”.

Obserwacje i wnioski P. Płoszajskiego w pełni dotyczą leż sfciy pozabiznesowej, a może szczególnie - sfciy bezpieczeństwu w realiach pozimnowojennej nieokreśloności, zmienności, niepewności i niewiedzy.

O zagrożeniach związanych z „przerastaniem” strategii w dogmat uprzedzają praktycy, m.in. Inkpen i Choudhury, Welch i Peters.

Kwestię, kto tworzy strategię, w bardzo przejrzysty sposób opisano m.in. w przytaczanych już podręcznikach strategii autorstwa H. Coutau-Bćgarie oraz MCDP. Strategię tworzą wspólnie politycy i stratedzy. Zagadnieniami zasługującymi na szczególną uwagę są tu właściwy podział ról, kompetencji i zadań między politycznym a strategiczno-zarządczym poziomem struktury kierowania organizacją oraz - o czym uprzedza A. Bcaufre - jasność, konkretyzm i terminowość decyzji politycznych. Warunki te można uzupełnić koniecznością zorganizowanej formalnie, wyćwiczonej, a nic doraźnej, opartej na dowolności i dobrej woli współpracy między politykami, strategami oraz taktykami i wykonawcami. Ich funkcje i relacje muszą być jasno i zawczasu określone.

Kolejnym zagadnieniem refleksji jest interpretacja sformułowania „mieć (mamy) strategię” w kontekście identyfikacji organizacyjnych warunków wystarczających i koniecznych dla poprawności tego stwierdzenia.

T. Peters, Biznes od nowa, op.cit.

^Jlu P. Płoszajski (red.), Przerażony kameleon, Eseje o przyszłości zarządzania. Fundacja Rozwoju Iidukacji Menedżerskiej SGH, Warszawa 2005.