CCF20110308116

232 6. Zagadnienia kierowania i zarządzania bezpieczeństwem wewnętrznym

Autorską propozycję struktury treści „Strategii bezpieczeństwa wewnętrznego RP” prezentuje poniższy schemat. Również ten postulat jest koncepcją wstępną i zaproszeniem do wspólnego poszukiwania lepszych rozwiązań.

□    WSTĘP (zwyczajowo - autorstwa Prezydenta lub Premiera)

□    BEZPIECZEŃSTWO W ŚWIECIE JUTRA. WYZWANIA I PROBLEMY BEZPIECZEŃSTWA WEWNĘTRZNEGO

o ŚWIAT - EUROPA - REGION - PAŃSTWO (wg perspektyw czasowych, ogólności i rangi problemów, wg dziedzin) o BEZPIECZEŃSTWO WEWNĘTRZNE W NARODOWEJ I WSPÓLNEJ UNII POLITYKI BEZPIECZEŃSTWA

□    MISJA, NASZE WARTOŚCI I INTERESY NADRZĘDNE, NASZA WIZJA

□    CELE, FUNKCJE I ZADANIA, ZAŁOŻENIA, NORMY I ZASADY ICH REALIZACJI. KRYTERIA OPTYMALIZACJI WYBORÓW (wg zakresu I rangi)

□    MYŚL PRZEWODNIA, STARTEGICZNA KONCEPCJA KSZTAŁTOWANIA BEZPIECZEŃSTWA WEWNĘTRZNEGO (ku czemu dężyć, co osięgnęć, co i jak robić?)

□    RAMOWE KONCEPCJE DZIAŁAŃ W GŁÓWNYCH DZIEDZINACH -ROZWIĄZANIA GŁÓWNYCH PROBLEMÓW BEZPIECZEŃSTWA WEWNĘTRZNEGO

□    POTRZEBNE ZDOLNOŚCI, ZASOBY - ŹRÓDŁA I SPOSOBY UZYSKANIA

□    WYKONAWCY I NARZĘDZIA - SYSTEMY IMPLEMENTACYJNO--WYKONAWCZE. PODSYSTEMY FUNKCJONALNE I DZIEDZINOWE (zarys kształtu organizacji, zdolności i funkcjonowania, ramowe koncepcje, zasady użycia)

□    ZARYS PLANU WYKONANIA (w tym kwestie kluczowych czynników sukcesu: PRZEWAGI informacyjnej I technologicznej, SWOBODY DZIAŁANIA, ASYMETRII, AKCEPTACJI SPOŁECZNEJ)

□    GŁÓWNE RYZYKO I KOSZTY. OBSZARY NIEWIEDZY I NIEPEWNOŚCI

□    WARUNKI KONIECZNE/POŻĄDANE IMPLEMENTACJI I REALIZACJI STRATEGII (polityczne, kulturowe, ekonomiczne itd., wewnętrzne i zewnętrzne, w ujęciu kombinacyjnym, synergicznym)

□    IDEE I ZASADY DZIAŁANIA W WARUNKACH ISTOTNYCH ZMIAN SYTUACJI (zarys koncepcji działań „na wypadek", contingency planning)

Propózycją-postulatem wskazującym zakres i ogólną strukturę treści strategii (doktryny) bezpieczeństwa wewnętrznego nie kończymy naszej refleksji nad wybranymi zagadnieniami kierowania i zarządzania bezpieczeństwem wewnętrznym, aksjologicz-no-metodologicznymi podstawami jego strategicznego projektowania oraz realizacji. W zwieńczeniu tego zagadnienia celowe jest zwrócenie uwagi na najczęstsze błędy i nieprawidłowości w działalności kierowniczej i menedżerskiej, w refleksji nad rozwo-

jem organizacji. Zasygnalizowane tylko tezowo, bez komentarza, wykorzystują liczne, zebrane na len temat materiały autorstwa głównie praktyków organizacyjnych oraz własne w lynt zakresie doświadczenia i obserwacje autora. Poświęćmy chwilę zadumy, a może autoretrospckcji tym kwestiom²⁹⁵.

„Większość błędnych decyzji bierze się z niedostatku intelektualnych kwalifikacji do podejmowania decyzji, ponieważ decydentów retorycznych [genera-listów] cechuje ignorancja, a decydentów mechanistycznych [technokratów] - arogancja” - J.W. Suthcrland, Proces decydowania administracyjnego, New York 1977;

„Myślenic jest bolesne i ryzykowne. Jest bolesne, bo wiąże się z dokonywaniem wyboru. Jest ryzykowne, bo wybór prowadzi do działania, które może być błędne... Dlatego menedżerowie unikają poważnego myślenia. Myśleniu o przyszłości menedżerowie poświęcają mniej niż 2% czasu!” - J. Owen, Zarządzanie..., op.cit.; G. Hamel, C.K. Prahalad, Przewaga..., op.cit.;

„Naszym dowódcom brakuje umiejętności przywództwa, uzyskiwania konsensusu, a także zdolności do zabezpieczenia współpracy organizacji i osób pozostających poza sferą bezpośredniego wpływu i kontroli” - R.A. Chilcoat, Sztuka strategiczna. Nowa dyscyplina dla przywódców XXI wieku, www.ndu.us;

-    „Poszukiwanie strategicznego panaceum; nadawanie prymatu procesowi tworzenia, a nie jego wynikowi; poszukiwanie pojedynczego, zwodniczego działania; strategia faktów dokonanych; podejmowanie próby uproszczenia charakteru problemu; popadanie w paraliż bezwładu lub bezmyślne pędzenie do ostatecznego rozstrzygnięcia to najczęstsze pułapki tworzenia strategii” - na podstawie: Strategia (MCDP1-1), op.cit.;

-    „Mniej niż 18% decydentów rozpatruje trzy i więcej wariantów działania. Ponad 44% skupia się na jednym” - II.A. Simon, Podejmowanie decyzji kierowniczych. Nowe nurty, PWE, Warszawa 1982;

-    „W planowaniu strategicznym proces planowania uważa się za ważniejszy od jego wyników. Tymczasem menedżerowie mogą więcej skorzystać z uczestniczenia w tym procesie, aniżeli ze skonsumowania planu opracowanego przez kogoś innego”;

„Prawdopodobieństwo powodzenia wysiłków planistycznych zmniejsza się w miarę, jak wzrasta samodzielność organizacyjna działalności planistycznej - nic należy uruchamiać działalności planistycznej przez tworzenie formalnej funkcji planowania, przerzucanie na nią odnośnej pracy; planowanie należy widzieć jako stalą funkcję wszystkich menedżerów, a niejako doraźną działalność sztabów planistycznych; dyrektor powinien być szefem zespołu, nawet gdyby musiał powierzyć codzienne kierowanie komu innemu; problem planowania polega wiec na znalezieniu sposobów przekształcenia go

^m Zainteresowanym szerszą analizą i wykluczeniem własnych błędów, doskonaleniem swojego menedżerskiego warsztatu można polecić lekturę trzech szczególnie prac: R.L. AckolT, J.M. Magidson, H.J. Addison, Projektowanie ideału. Kształtowanie przyszłości organizacji, wyd. PiZ Koźmiński, Warszawa 2008; J. Collins, Ocłdobrego do wielkiego. op.cit.; P. Drucker, Menedżer skuteczny, MT Biznes, Warszawa 2007.