CCF20110308117

234 6. Zagadnienia kierowania i zarządzania bezpieczeństwem wewnętrznym

w integralną część zarządzania i badań nad zarządzaniem, a nie na sposobie stworzenia oddzielnej jednostki planistycznej; zespól planistów [...] nie powinien podlegać menedżerowi, który z kolei podlega odpowiedzialnemu za to dyrektorowi” - R.L. Ackoff, Zasady planowania..., op.cit.;

- „Zamiast założenia lądu i symetrii konieczne jest myślenie i działanie traktujące asymetrię jako kluczowy czynnik sukcesu, poszukiwanie, tworzenie i wykorzystywanie jej”- C. Rutkowski, Terroryzm na zimno..., op.cit.;

„Poszukiwanie pierwszego z brzegu rozwiązania zadowalającego, minimalizującego wysiłek i dyskom fort planisty, jest (niestety) dominującą praktyką menedżerską w wielu organizacjach” C. Rutkowski, Organizacje przyszłości..., op.cit.;

- „72% respondentów przyznało, że działa w biznesie taktycznie - skacze z kwiatka na kwiatek, gasi pożary, bez wizji i strategii" na podstawie badania ankietowego .laya Abrahama wśród kilkuset firm. Za: P. Majewski, Czas na e- biznes, Gliwice 2007.

Wystarczy? Mamy o czym myśleć, co doskonalić? Zróbmy to. W naszej dziedzinie działania jest to szczególnie ważne nic tylko dla nas.

6.5. Od strategii do taktyk, planów i programów - co i jak można budować, gdy wyzwania, problemy i warunki działania stają się coraz mniej przewidywalne, coraz częściej nieznane

Na podstawie postulowanego ogólnego modelu metody projektowania rozwoju bezpieczeństwa wewnętrznego (polityki państwa czy podmiotu w dziedzinie bezpieczeństwa wewnętrznego, rysunek) oraz zgodnie z logiką układu treści strategii bezpieczeństwa wewnętrznego, w końcowym punkcie pracy omówione zostaną wybrane, uznane za najtrudniejsze problemy związane z implementacją nowych koncepcji i rozwiązań.

Korzystając ze schematu, przyjmijmy, że w rezultacie dotychczasowej refleksji mamy już strategię generalną bezpieczeństwa wewnętrznego (zob. warunki poprzedzające, przedstawione na s. 222) i zastanówmy się nad realizacją dalszych działań planistycznych i wdrożeniowych.

Tradycyjnie pierwszym kojarzonym ze strategią problemem następczym jest kwestia struktury systemu kicrownic/.o-wykonawczcgo, który naszą strategię będzie realizował. Ma to być system właściwy tej, takiej (naszej) strategii, maksymalnie odpowiadający jej swoistemu typowi, charakterowi, warunkom jej realizacji. Możemy tu uprzedzić i uogólnić - wszystkie kolejne problemy projektowania - kultura, budżet, zasoby, warunki konieczne lub pożądane, sposób implementacji, weryfikacji i zmiany - powinny być „przywiązane” do wybranej strategii generalnej zgodnie z tezą: sytuacyjnie zoptymalizowane strategia i struktura, oparte na odpowiadających im najlepiej kulturze, zasobach oraz procesach to założenia podstawowe teorii i praktyki działań połączonych.

..WARTOŚCI - INTERESY - POTRZEBY - PROGNOZY -- WYZWANIA - WARUNKI - PROBLEMY...

bv\r	IDENTYFIKACJA
	STANU AKTUALNEGO

PROGNOZA

NIEINGERENCYJNEGO ROZWOJU

Jak jest ?

Czy wystarczy działać zgodnie z dzisiejszymi planami ? NIE ?

PODEJŚCIE

DOSKONALĄCE

(diagnostyczne)

PODEJŚCIE.

PROJEKTUJĄCE

(model idealny)

Co i jak można poprawić? ** O ~7 \ \ AI Ó • Ku czemu dążyć

WIZJA (model idealny)

MODEL REALNY CEL STRATEGICZNY

Co faktycznie możemy? CEL (model realny)

warunki ^zasoby

p c j c^^s * ^r10

Jakie drogi są możliwe? STRATEGIE

Czym (na ile) się kierować? Którą drogę wybrać? DOKTRYNA

W praktyce kwestie wymienionych elcmcntów-wytworów planowania podejmowane są od początku procesu z natury, w określonym zakresie łącznie. Obmyślając strategię, od razu kojarzymy każdy jej wariant z ogólnym typem struktury wykonawczej, kultury, zc swoistymi dla tej strategii zasobami itd. W takim sensie rozwiązywany jest dylemat Chandlera: co pierwsze - strategia czy struktura?²⁹⁶ Rozdzielanie refleksji nad nimi, analityczna etapizacja procesu ich projektowania jest wkładem (mylącym, powodującym wypaczenia praktyki) głównie dydaktyków kierujących się potrzebami sekwencyjnej organizacji kształcenia.

Podejście powyższe pozwala na stwierdzenie kategoryczne, zachowujące ważność nie tylko w obszarze bezpieczeństwa wewnętrznego: nie ma i nie moż.c być jakiejkolwiek struktury uniwersalnej, wzorcowej, jedynej słusznej. Nie ma uzasadnienia interpolacji, kopiowania struktur sprawdzonych w innych sytuacjach i dziedzinach lub przyjętych przez innych wykonawców. Można oczywiście mówić o ogólnych typach struktury, ale - nic więcej. Podejściem właściwym jest obmyślanie, projektowanie, planowanie kompleksu wytworów-narzędzi zarządzania, łączącego strategię z optymalnymi dla niej strukturą, kulturą, budżetem i zasobami²⁹⁷.

Nawiązanie do refleksji nad relacją między strategią i strukturą w pracy: A.D. Chandlcr jr.. Strawy and Srniclnre. Chaplers in the His tury of the Industrial Knlerpri.se, MiT Press, Cambridge, MASS 1962. ^w Celowa jest refleksja jeszcze szersza, odniesiona takZc do coraz wyższego prawdopodobieństwa sytuacji, w której organizacja nic będzie miała czasu na obmyślanie strategii (choćby dostosowawczej), a następnie kształtowanie adekwatnej struktury wykonawczej. Sytuacji, w której jedyna szansa przetrwania i zachowania