CCF20110308119

238 6. Zagadnienia kierowania i zarządzania bezpieczeństwem wewnętrznyr

238 6. Zagadnienia kierowania i zarządzania bezpieczeństwem wewnętrznyr

CECHY, WŁASNOŚCI, WARUNKI BEZPIECZEŃSTWA WEWNĘTRZNEGO

bardzo szerokie spektrum podejmowanych wyzwań (zagrożeń, szans) - problemów bardzo duże zróżnicowanie charakteru i form działań, potrzeb i warunków duża dywersyfikacja użytecznych specjalizacji, zdolności wykonawczych przerastanie zagrożeń jednego typu w „drzewo zagrożeń”, sieć przyczynowo-skutkową w różnych miejscach, czasie, warunkach współwystępowanic, nakładanie się naturalnych i sztucznych zagrożeń agresywnych i nieagresywnych

wysoka losowość zdarzeń, niepewność, nicprzc-widywalność, nieokreśloność, niewiedza - nowatorstwo i zaskoczenie silna determinacja prawna, społeczna i kulturowa źródła zagrożeń i działania własne głównie na własnym terytorium

skrajnie krótki czas prcparacji działań w konkretnych warunkach

silna presja mediów, polityków społeczeństwa zróżnicowanie ocen, potrzeb i priorytetów specyfika „krzywej zainteresowania bezpieczeństwa wewnętrznego” w warunkach zagrożeń i po ich neutralizacji

rosnąca internalizacja działań (w strefach przygranicznych, w ramach koalicji, sojuszy, umów ilp.) w połączeniu z dążeniem do suwerenności decyzji i kierowania

realizacja misji w czasie pokoju, kryzysu, wojny w skrajnie różnych warunkach i możliwościach wysokie normy ckoempatii ograniczenia finansowe, szczególnie utrzymywania i przygotowania sił i zasobów konieczność ciągłej, wysokiej gotowości i zdolności ogranicza możność eksperymentowania, swobody poszukiwań nowycłi rozwiązań

CECHY, WŁASNOŚCI, WYMOGI STRUKTUR I SYSTEMÓW

BEZPIECZEŃSTWA WEWNĘTRZNEGO

bardzo szerokie spektrum koniecznych lub po-żądnnych zdolności, umiejętności, infrastruktury, zasobów

zdolność do sprawnego wydzielania bardzo zróżnicowanych zgrupowań zadaniowych o jednostkowej, sytuacyjnej kompozycji zdolności zdolność do przyrostowego rozwijania kolejnych sił i środków w nowym miejscu, do nowych zadań

zdolność i sprawność manewru pionowego, poziomego i sieciowego dowolnych sił i środków w dowolne miejsce

sprawność łączenia form siłowych i niesiło-wych, aktywnych i reaktywnych, pośrednich i bezpośrednich

zdolność izolacji pola działań i nutoochrony zdolność szybkiego generowania nowych (nowatorskich) koncepcji, form i sposobów działania

sprawność, efektywność działania w warunkach skrajnie ograniczonego czasu prcparacji, silnych nacisków medialnych i politycznych zdolność tworzenia asymetrii, działaniu w warunkach asymetrii

służebność, zdolność aktywizowania, mobilizowania społeczeństwa, pozyskiwania jego poparcia i prowadzenia go

szczególna elastyczność struktur organizacyjnych na wszystkich poziomach maksymalizacja wykorzystania walorów własnego terenu, środowiska społecznego i kulturowego

szczególne znaczenie działań przed wystąpieniem zagrożenia - szkolenie, zgrywanie, rozbudowa infrastruktury, urzutowanic zasobów ekoempatia jako kryterium planowania działań, oceny skutków

Wskazane cechy pożądane struktur kierowniczych i wykonawczych bezpieczeństwa wewnętrznego, jego podsystemów, widzieć należy jako konkretyzujące i uzupełniające ogólne właściwości systemów i struktur organizacyjnych¹⁰⁰.

¹⁰⁰ Szerzej o cechach systemów i strukturach organizacyjnych m.in. Y. Allairc. M.E. Firsirotu, Myślenic strategiczne. op.cit.; W. Gasparski, Projektowanie.... op.cit.; W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, wyd. SGH, Warszawa 1997; Strategor, Zarządzanie firmą, op.cit.; P. Sienkiewicz (red.). Teoria bezpieczeństwa syste-mów, AON, Warszawa 2005; H. Bicniok, J. Rokita, Struktura organizacyjna.... op.cit. Ciekawostką wartą przypomnienia jest wkład A.M. Fredry w rozwój teorii zarządzania w postaci siedmiu, ciągle aktualnych rad (zestaw trzech pierwszych jest uznany za ważne osiągnięcie przez współczesnych japońskich teoretyków zarządzania jakością): „Kto Rzeczypospolitej pomoc usiłuje, siedmiu oraz mu rzeczy potrzeba: 1. Aby mógł. 2. Aby umiał. 3. Aby chciał. 4. Aby śmiał. 5. Aby pospolite dobro kochał, na prywatę się nie zapatrując. 6. Aby znał na-

Nie ma większego sensu jakakolwiek uogólniona ocena sumaryczna struktur i systemów bezpieczeństwa wewnętrznego jako całości. Są one zbyt zróżnicowane n;) poszczególnych poziomach, w poszczególnych dziedzinach, pionach i służbach. Są lepszy' i gorsze, w mniejszym stopniu wyposażone w jedne pożądane cechy, w większym -w inne. Każdy przypadek należy badać oddzielnie w jego otoczeniu systemowym. Dlatego też nic oceniając żadnych rozwiązań konkretnych³⁰' i oddając innym do dyspozycji nasz;; metodę podejścia, sami będziemy kontynuować refleksję syntetyzującą, skoncentrowani na problemach kształtowania polityczno-strategicznych struktur kierowniczych i wykonawczych w specyficznych warunkach domeny bezpieczeństwa wewnętrznego.

W pierwszej kolejności poświęćmy chwilę ogólnym prawidłowościom struktur kic-j rowniczych. Rozpowszechnione w literaturze problemu ujęcie P. Sienkiewicza włącza do tej struktury trzy elementy: decydenta, organ doradczy i organ sztabowy. Najwięcej uwag krytycznych w odniesieniu do polskiego systemu kierowania bezpieczeństwem formułuje się pod kątem rozproszenia funkcji decyzyjnych między prezydentem i rządem, niejasności ich obszarów władzy, podziału kompetencji oraz niedostatku organów sztabowych obsługujących np. prezydenta, naczelnego wodza i radę ministrów. Krytyka ta jest uzasadniona, ale problem podstawowy leży głębiej i ma szerszy zakres. Na podstawie studiów i badań można postawić tezę następującą³⁰²:

Mądrość już dzisiejszych etatowych dowództw, organów kierowania i zarządzania nie jest wystarczająca w kontekście skali, zakresu i charakteru zmian w otoczeniu i wewnątrz organizacji, wobec potrzebnej do decydowania bazy informacyjnej, bazy doświadczeń, potencjału intuicji i kreatywności oraz koniecznej wiarygodności i tern- j pa przetwarzania oraz wytwarzania wiedzy.

Coraz rzadziej etatowe struktury kierowania lub zarządzania będą w stanie samodzielnie wypracowywać decyzje optymalne, a nawet tylko akceptowalne.

W przyszłości problem ten będzie szybko narastał, co sugeruje celowość radykalnej przebudowy istoty i charakteru struktur kierowniczych w kierunku istotnego i podniesienia ich zdolności decyzyjnych w zakresie reagowania i odpowiadania na zmiany w otoczeniu, ale szczególnie - kształtowania otoczenia i prowadzenia społeczeństwa.

turę Rzeczypospolitej. 7. Aby byl statecznym sv przedsięwzięciu" (Przysłowia mów potocznych 1658).

Zainteresowanych takimi ocenami można odesłać nt.in. do prac A. Karkoszki. S. Kozicja, B. Balcerowicza. R. Kuźniara.

Według R. Krupskiego (Teoria i praktyka strategii: dominująca logika działania firmy, sprawozdanie z kon, fcrencji w WSPiZ X 2003 r„ „MBA" 2004. nr 2):.

-    „coraz istotniejszą rolę w formułowaniu strategii odgrywa przypadek i intuicja menedżera:

-    teoria zarządzania nie jest podstawą, w oparciu o którą menedżerowie podejmują decyzję;

-    filarami współczesnego zarządzania strategicznego powinny być:

•    okazje, zastępujące kategorię celów strategicznych,

•    ekstremalna elastyczność zasobów i procesów,

•    przyjęcie konwencji organizacji w ruchu, opartej na idei teorii chaosu".