CCF20110308121

242 6. Zagadnienia kierowania i zarządzania bezpieczeństwem wewnętrznym

Korzystając ze schematu, spójrzmy na nasze aktualne instytucje, organy kierownicze w obszarze bezpieczeństwa wewnętrznego - Radę Ministrów, ministerstwa, Agencję Bezpieczeństwa Wewnętrznego, komendy główne naszych służb. Czy w ich strukturach znajdziemy stałe komórki organizacyjne pokazane po lewej stronie rysunku? Jeżeli są oceńmy, w jakim stopniu i zakresie realnie wpływają na procesy i rezultaty zarządcze? Generalizując w jakim stopniu są zdolne kierować (zarządzać) bezpieczeństwem w warunkach, gdy „chaos jest nowym stanem normalnym” (Kotlcr, Caslione), gdy utrwalona wiedza, sprawdzone procedury i mechanizmy nie są w stanic rozwiązywać nowych problemów?

Wskazane zmiany ewolucyjne mogą i powinny wdrażać od zaraz wszystkie struktury bezpieczeństwa wewnętrznego najszybciej jak to możliwe, pamiętając, że koszty tych działań z jednej strony - zwrócą się bardzo szybko, z drugiej natomiast - nic są istotne w kontekście utrzymania zdolności realizacji misji społecznej³⁰⁶.

Poddajmy refleksji opcję rewolucyjnych zmian struktur kierowniczych, drugą z możliwych ścieżek zmian. Niezbyt jeszcze bogata, raczkująca dopiero teoria problemu jest na etapie generowania pojedynczych twierdzeń, subteorii operacyjnych o niskim stopniu uogólnienia i włączenia w strukturę wiedzy³⁰⁷.

W związku z niedostatkiem wsparcia przez własną teorię praktyka bezpieczeństwa szuka podpowiedzi w innych sferach. Jedni upatrują panaceum w przenoszeniu do sfery bezpieczeństwa rozwiązań biznesowych (np. Osbomc, Gaeblcr oraz Kelling i Coles), inni czerpią z dorobku sztuki dowodzenia wo jskowego¹⁰⁸, jeszcze inni postulują wykorzystanie doświadczeń polityki³¹¹⁰ lub oferty teorii gier'¹⁰. Ta wielość kierunków poszukiwań cieszy, ale na razie niewiele wnosi.

Peters jest jednoznaczny w swoich sądach: „Rewolucja jest konieczna! Wojsko zrozumiało potrzebę zmiany, ale jej wdrażanie okazało się niewyobrażalnie trudne! Bardziej z przyczyn kulturowych niż technicznych” oraz „Ci, którzy usiłują doskonalić swój produkt albo usługę, czyniąc ją co dzień »odrobinę lepszą«? Cóż, uważam ich los

Warto rozważyć przesianie takich też stanowisk wokół ewolucyjnego poprawiania: „nigdy nic słyszałem, by Szwajcar mówił: »chcę zmienić świat.:!" - szef Swiss Home for Advanccd Rcscrach & Education. „We Włoszech przez 30 lat dynastii Borgiów trwała wojna, terror, mordowano, przelewano krew i wydano Michała Anioła. Leonarda da Vinci, cale Odrodzenie. W Szwajcarii panowała braterska miłość, pięćset lat demokracji i pokoju - i czym to zaowocowało? Zegarem z kukułką' - Orson Welles. „Powolny rozwój jest najgorszym wrogiem innowacji!" - N. Ncgrcpontc, szef MIT Media Lab., „Nic mam zamiaru przejść do historii jako »król naprawiaczy«! Świetne. Ale stanowczo zbyt rzadkie" - T. Peters, Biznes od nawa, op.cit. ^m Pionierskie i użyteczne w tym zakresie są prace: T. Peters, Biznes od nowa, op.cit.; H.I. AnsotT, Zarządzanie strategiczne, PWIi, Warszawa 1985; J-P. Chamay, La strategie. Paris 1995; P.F. Drucker, Zarządzanie XXI wieku - wyzwania, MT Biznes, Warszawa 2009; K. Obłój, Zarządzanie strategiczne, op.cit.; J. Rokita (red.). Zarządzanie w warunkach nieprzewidywalności zmian, wyd. GWSH. Katowice 2009; M. Shcrmcr, Rynkowy umysł, wyd. CiS, Warszawa 2009 oraz J. Balogun, V.l l. Hailcy, Analiza zmian strategicznych, WoltcrsKluwcr. Warszawa 2010.

’™ T. von Ghyczy, Clausewitz o strategii, PWE. Warszawa 2002; G. Gagliardi. Sun Tzu, Sztuka wojny. Sztuka zarządzania. One Press, Gliwice 2005.

^Kw A. Jay, Machiavclli i zarządzanie, PWF,, Warszawa 1996.

¹¹⁰ ZJ. Pietraś, Teoria gier jako sposób analizy procesów podejmowania decyzji politycznych, wyd. UMCS, Lublin 1997; J.R. Thompson, Alodels for Homeland Security with Borrowings from SPC and Gamę Ttieory, www.galaxy.gmu.edu.

za przesądzony. Za dużo i za szybko się dzieje, by mogli odnieść sukces drobnymi krokami”³".

Dodajmy wspomniany już czynnik psychosocjologiczny, emocjonalny - rewolucji , z reguły się boimy. Rewolucja niesie nieznane..., niesie ofiary...

Uogólnijmy: poziom akceptowalności ryzyka i „kod genetyczny” decydentów politycznych, typ kultury organizacyjnej w instytucjach centralnych oraz charakter dokonanych wyborów nadrzędnych - to główne czynniki przesądzające o wyborze rewolucyjnego bądź ewolucyjnego sposobu podejścia do zmian struktur kierowniczych w obszarze państwa, bezpieczeństwa, a w tym - bezpieczeństwa wewnętrznego.

Rozwinięcia wymaga jedna jeszcze cecha współczesnego i prognozowanego śro- j dowiska bezpieczeństwa, r/.utująca zarówno na strategie, jak i struktury - asymetria.

W kontekście konserwatyzmu i konformizmu organizacyjnego, myślenia i działania opartego na doświadczeniach, schematach i procedurach warto powiedzieć o niej więcej. Potrzebę tę potwierdzają m.in. wydarzenia z 11 września 2001 roku w USA, z Tokio, Madrytu, ale też analizy operacji na Bałkanach, w Afganistanie, Pakistanie. Mimo wielkiej często potęgi, starannych przygotowań i drobiazgowych planów coraz częściej stajemy się ) nieporadni, bezsilni wobec zaskakujących nowych form walki, nowych sposobów użycia j broni, uczynienia orężem czegoś, co w naszych umysłach orężem nic jest.

W obszarze bezpieczeństwa wewnętrznego problem asymetrii wydaje się być łatwiejszy do rozwiązania niż w sferze działań obronnych, militarnych. Tam przez dziesiątki lat dominowała symetria określająca zdolność przewagi, sukcesu w prostych wskaźnikach Clausewitzowsko-Beaulrowskicgo paradygmatu wojny i walki. Paradygmat ten, przyjęty przez państwa narodowe ery industrialnej (jako jedyne w zasadzie ligury na szachownicy), wnosił koncepcję siły opartą na armiach masowych, ilościowo-jakościowcj przewadze jako podstawowym wyznaczniku zwycięstwa, zależnym głównie od potęgi ekonomicznej państwa oraz poziomu jego rozwoju cywilizacyjnego. Kogo stać na więcej i lepsze c/.olgi (samoloty, dywizje piechoty itp.), ten zwycięża - tak można by w uproszczeniu określić istotę podstawowej relacji dotychczasowego paradygmatu.

I oto w końcu XX wieku pojawiły się zjawiska, zaszły wydarzenia nowe, podważające ten paradygmat: superpotężne USA czy ZSRR nic ntogą poradzić sobie w Wietnamie i Afganistanie; supernowoczesna Japonia jest bezradna wobec ataku chemicznego sekty religijnej; superuporządkowane, silne Niemcy są równie bezradne wobec mordu dokonanego przez nieliczne ugrupowanie terrorystyczne na sportowcach izraelskich w czasie olimpiady; Nowy Jork praktycznie zamiera w wyniku awarii (?) systemu energetycznego; systemy bankowe i giełdy są unieruchamiane przez kilku hakerów; autokraci z małych państw szantażują świat groźbami ataków chemicznych i biologicznych; BSF, i wąglik dezorganizują i straszą najbogatsze społeczności, najwyżej rozwinięte państwa... Można | mnożyć przykłady nowych zjawisk, które trudno wyjaśnić na podstawie współczesnego paradygmatu, klasycznych teorii i doktryn. Politycy, wojskowi i cywilni menedżerowie bezpieczeństwa są zaszokowani, zagubieni. Wydawałoby się, że cywilów nie powinny zaskoczyć przejawy asymetrii form, środków czy narzędzi działań i walki. Przecież ^3,1 T. Peters, Biznes Od Nowa!, op.cit.