CCF20110308130

260 6. Zagadnienia kierowania i zarządzania bezpieczeństwem wewnętrzilyn

NSR
	SBN [A
		—w
	/ /Ułoiteiua'
	k koi	cepcja/

W punkcie 6.1.1 nawiązano do dokonującego się, koniecznego - wymuszonego czasowymi i poznawczymi warunkami planowania przemieszczania się ośrodka władzy w organizacjach oraz zmiany funkcji władczych na poszczególnych poziomach ich struktur. W warunkach realizacji koncepcji „organizacji w ruchu”, opartej na teorii chaosu, w coraz częstszych sytuacjach niewiedzy, nieprzewidywalności i inherentnego zaskoczenia proces planistyczny na poziomie poniżej strategii (po jej sformułowaniu i przyjęciu) nabiera szczególnego znaczenia. To już nie stratedzy szczebla centralnego, a organizacyjni operatorzy i taktycy będą podejmować najważniejsze decyzje organizujące, uruchamiające i modyfikujące działania sfery wykonawczej na podstawie ogólnych. Strategicznych ram, norm i zasad. Oni właśnie, będąc w centrum wydarzeń, najlepiej znając sytuację i śledząc jej zmiany, zgodnie z logiką prostych reguł będą kierować całokształtem działań i dążyć do osiągnięcia ogólnych, coraz bardziej jakościowo tylko określonych celów, czyli pożądanych wyników końcowych. Tak będzie coraz częściej, jak słusznie prognozuje P. Płoszajski³³⁵.

Ma rację K. Obłój, mówiąc o konieczności „zrzucenia gorsetów skomputeryzowanych systemów zarządzania, jako że w warunkach szczególnej turbulencji i zmian, ³³⁵ „Intuicja wizjonerów wyprzedza liowicm zwykle ich koncepcjo organizatorskie, a racjonalizacja następuje dopiero później. Dla firm innowacyjnych strategia nic wiąże się z formalnym planowaniem, ale / intuicją. Strategia jest tu formułowana jedynie szczątkowo, na poziomic intuicyjnym, a dopiero później uszczegółowiana. [...] Rozwiązania problemów tworzone lokalnie pozostają na tym poziomic, a nie są awansowane do roli nadrzędnych wzorców" - P. Płoszajski (red.). Przerażony kameleon..., op.cit.

rygorystyczne systemy zarządzania nie są skuteczne, ponieważ nie mają niezbędnej różnorodności”⁵³⁶. Rozwiązaniem nic jest jednak lekceważenie czy też degradacja roli strategii (jak postuluje prof. Krupski³⁵⁷), wprost przeciwnie jej ranga wzrasta, pod warunkiem przywrócenia jej klasycznej istoty i roli w prcparacji każdego działania złożonego (zob. punkty 6.1 i 6.1.2).

W kontekście opisanego „dociążenia” menedżerów szczebla operacyjno-tak tycznego dla strategów zostało przewidziane inne zadanie. W warunkach wielokrotnie podkreślanej lurbulencyjnośei otoczenia, jego rosnącej nicprzewidywalności, a przez to - równie często postulowanej - koniecznej zdolności do działań kreatywnych, poszukiwania i wdrażania nowych rozwiązań kształtujących środowisko, można wnioskować o jak najszybsze mentalne, intelektualne i organizacyjne uzupełnienie aktualnego ogólnego mechanizmu funkcjonowania systemu bezpieczeństwa, obejmującego fazy-funkcjc monitorowania, reagowania i odbudowy (prawa część rysunku poniżej), o cały blok funkcji i faz związanych z maksymalizacja zdolności odpowiadania oraz kształtowania bezpieczeństwa (lewa część rysunku). Tu właśnie refleksja strategiczna jest najpotrzebniejsza i niczastępowalna.

MONITOROWANIE, PROGNOZOWANIE. PRZYGOTOWANIE. KONTROLA

MISJA - WIZJA - PROJEKTOWANIE

DZIAŁANIE/KREOWANIE

kształtowanie obszarów / okresów bez zagrożeń /minimalizacja prawdopodobieństwa, skali, ..

ocena —►	ocena —*
ODBUDOWA / MODERNIZACJA	ODBUDOWA / MODERNIZACJA
USPRAWNIANIE / INNOWACJE	USPRAWNIANIE / INNOWACJE

WARTOŚCI - POTRZEBY - INTERESY

Ten dodatkowy, konieczny mechanizm i obszar studiów oraz badań może i powinien być aktywny zawsze, kiedy bieżąca sytuacja nic wymaga pełnej koncentracji na interwen-

³³⁶ R. Krupski, Teoria i praktyka strategii..., op.cit.

^3,7 1'amżc: „prosie zasady, które można wykorzystywać zamiast strategii”.